导言：每一个人需要思考几个问题
1.新经济时代的特点和企业面临的挑战
2.O2O改变了什么？
3.什么是互联网思维和互联网经济？
4.本量利分析：“收入- 成本 = 利润”,企业是否真正地在不同业务模式下通过特定的，差异化的分析和管理实现了利润的最大化？
5.如何有效搭建企业工厂成本管理与控制的体系？让每一个生产管理人员，对成本心知肚明？
6.管理成本（非会计成本）为什么重要？
7.如何科学的利用各种方法与工具，全面有效的分析与管控企业经营的价值链？如何使供应链管理更加高效?
8.战略财务分析着眼点在哪里？高水平的经营管理团队如何在一起开好月度经营分析会？
9.最佳资本资产结构为什么重要？
10.价值管理工具，EVA（经济增加值），WACC（加权平均资本成本），DCF（现金流折现），NPV（财务净现值），自由现金流如何应用？
第一部分：企业价值管理，商业模式和盈利模式
一、企业价值管理的核心
1.企业价值链管理和利益相关者价值最大化
2.公司战略与价值管理
3.经济增加值（EVA）和企业市值管理（MVA）
4.现金为王
1）自由现金流
2）现金流折现（DCF）
3）财务净现值（NPV）
5.加权平均资本成本（WACC）
6.投入资本回报率（ROIC）
二、企业商业模式和核心竞争力
1.企业战略规划三要素和SWOT分析
2.商业模式“七巧板”
3.行业生命周期和产品生命周期管理
4.哈佛财务分析框架
5.企业核心竞争力培养
1）成本领先
2）差异化
3）集中性策略
6.合理定位
三、企业盈利模式选择
1.企业如何做到盈利？
2.企业盈利模式种类
3.企业盈利模式与价值管理
4.企业盈利模式与价值链优化
第二部分：经营活动管理和财务分析
一、经营活动分析的关注点
1.对经营活动分析的理解
1）财务分析只是经营活动分析的一部分（财务KPI部分）
2）经营活动分析更全面，不仅关注财务指标，还关注市场、研发、生产、物流以及未来预测
3）经营活动分析需要立足业务，了解战略，结合预算，围绕提升核心竞争力，推动经营决策
4）避免分析财务化
5）便于经营者能够理解、看懂、接受
6）分析的多样性、针对性、实用性
二、经营活动分析的是公司战略实现和运营目标实现的手段
1.分析什么？
1）了解过去的经营业绩
2）评价现在的经营状况
3）预测未来的发展趋势
4）将财务语言转换成商业语言，为经营者提供决策依据
2.经营活动分析的原则与要点
1）要清楚明白地知道报告阅读的对象
2）充分领会经营者所需要的信息是什么
3）报告写作前，有一个清晰的框架和分析思路
4）与公司经营业务紧密结合，深刻领会财务数据背后的业务
5）背景、流程，切实揭示流程中存在的问题。
6）分析要遵循“差异—原因分析—建议措施”
7）对集团政策和大的方针政策有准确的把握，多了解外部市场环境及竞争对手资料
3.编制经营活动分析的7个要点
1）分析报告的可视化，简明扼要。
2）多用大宗词汇，少用财务专业术语
3）多案例说明，少数字堆砌罗列
4）多市场数据分析，少些资产负债表分析
5）注重PPT每页标题作用，引领本页提纲。
6）珍惜劳动成果，分析的问题要一票到底。
7）报告的用词必须切当、规范。
8）经营活动分析常用的方法
A.财务指标分析法
B.比较分析法
C.趋势分析法
D.因素分析法
E.敏感度分析法
F.竞情分析法
4.财务报表和业务预测：分析数据背后的问题
1）公司的各项经营活动在报表上怎样反映
2）从公司财务管理的角度重新审视资产负债表，利润表，现金流量表
3）预算分析和控制
4）利润是如何形成的，盈利能力、获利能力解析
5）各种利润率及各项成本费用比率分析
6）如何利用财务数据分析并改善经营绩效
7）传统财务分析的缺陷
5.企业如何营造持续性的赢利结构？
1）最佳资本资产结构
2）营运预测
3）最佳现金流预测：营运资本管理
4）最佳放账规模预测
5）最佳存货预测：
A.合理库存 VS 合理缺货
B.JIT，VMI
6）直观的量本利分析
A.盈亏平衡点
B.规模效应
7）产品价格体系
8）产品生命周期管理
9）滚动预算
10）投资回报模型
A.WACC
B.ROIC
C.IRR
D.NPV
E.Payback Period
第三部分：基于财务数据的市场和销售预测
一、市场整体预测
1.第三方市场预测数据
2.公司战略分析和预测
3.业务部门滚动预测
二、企业价值链分析
1.价值链中的所有利益相关者
2.轻资产 VS 重资产
3.碎片华管理
三、客户分析
1.锁定目标客户
2.客户消费习惯和消费行为变化
3.产品（服务）附加值聚焦
4.客户需求偏好分析
5.客户服务和提升客户满意度
6.O2O，大数据和入口分析
7.案例：小米的“粉丝经济”是如何分析和满足客户需求的？
8.思考：客户分析-真正有价值的客户在哪里？客户粘性怎么培养？传统行业和新经济的客户管理有什么不同？
四、产品生命周期分析
1.产品（服务）生命周期和换代产品
2.产品综合策略研究
3.新品上市的数据跟踪
4.盈亏平衡分析
5.销售计划和预算目标确定
6.案例：小米手机，盒子，路由器新产品策略和上市分析
五、销量趋势分析
1.客户数趋势分析
2.客户开发质量分析
3.品类分析
4.区域分布分析
六、竞争分析与管理
1.竞争对手的产品（服务）对比分析
2.竞争对手价格策略分析
3.竞争对手目标客户
4.培养差异化的核心竞争力
5.附加值突破口研究
6.案例分析：产品分析策略-矩阵分析
7.小组讨论：如何制定产品的价格体系？产品价格折扣管理应该怎么做？
七、制定经营方案和目标：利用财务数据进行决策
1.如何定价
2.如何确定年度产品投入策略
3.如何确定客户投入策略
4.如何确定渠道投入策略
5.如何确定区域投入策略
6.如何制定年度营销预算
7.如何制定有效的销售人员考核指标
第四部分：基于财务数据的销售运营管理
一、营销和财务部门的共同目标和分歧
1.共同目标：收入和利润最大化，成本最低化
2.分歧：长期和短期要求，客户满意提升和成本降低，标准产品和个性化产品
二、从财务角度看营销业绩质量
1.销售利润率
2.毛利率
3.存货周转率
4.应收帐款周转率
5.现金流量
6.成本结构
三、财务部门需要提供哪些数据
1.客户贡献率和增长率
2.产品贡献率和增长率
3.定价和需求关系
4.产品的边际成本效应
5.区域市场的销售记录
四、如何进行销售数据分析
1.客户消费习惯
2.通道利用效率
3.客流峰值分析
4.商品比例分析
5.产品表现
6.区域表现
7.客户表现
8.渠道表现
9.销售人员表现
10.销售行为分析模型－用直观的图表激活您的销售团队
11.零售行业数据分析－零售门店的运营数据挖掘
12.市场份额
13.各类增长率
14各类贡献率
五、商品库存与采购分析
1.不同物流方式成本分析
2.JIT，VMI，自由仓库对比
3.库存结构和清库计划
4.最优库存 VS 最佳缺货
5.销售库存分析（哪些产品采购多了，哪些产品会断货？）
六、客户服务
1.订单履行记录中的客户服务质量分析
2.客户满意度提升计划与成本分析
3.客服和市场部门费用分摊和投入产出分析
4.案例分析：订单发出到客户签收的全过程跟踪及成本管理手段
第五部分：基于财务数据的采购和生产控制
一、生产分析
1.作业成本法（直接成本和间接成本分析）
2.高杠杆和低杠杆企业：变动成本和固定成本分析
3.精益生产管理
4.案例分析：是生产损耗的问题还是采购成本的问题？
二、采购控制（采购和招投标分析）
案例分析：你的大供应商是谁？大宗物品涨价的影响会打击你多深？应付账款余额是否合理？下月我还要准备多少现金？
三、质量分析（质量成本管理）
案例分析：质量趋势—质量纪录中的问题
第六部分：基于财务数据的人力资源管理
一、薪资预算和薪酬管理
1.案例分析
1）从工资奖金表中得出的信息
2）销售经理激励和奖金分配方案应如何调整
2.小组讨论：年度薪资预算方案模型制定
二、人力资源结构分析
案例分析：公司员工结构多纬度分析
第七部分：高端分析技术－战略财务分析
一、财务数据分析与经营绩效改善
1.盈利能力分析：资产回报率、股东权益回报率、资产流动速率、ROS、ROA、ROE
2.风险指数分析：流动比率、负债/权益比率、营运偿债能力
3.营运资本分析：资金效率、风险的分析与控制
4.国际先进的营运资本模式，改善公司营运资本状况，保证公司资金安全的基本方法
5.为何公司会遇到资金周转危机？如何应对？
6.财务报表综合解读：综合运用财务信息透视公司运作水平
7.实战演练：杜邦财务分析
8.综合分析：怎样产生理想的投资回报？
9.案例分析：分析某上市公司的财务状况，并做出整做评价
二、销售增长的财务问题分析
1.销售增长管理的重要性
2.销售增长的财务分析及财务控制
3.罗伯特·希金斯——可持续增长率
4.在不同的可持续增长率下的企业应对之策
5.企业适应或控制销售增长的手段
三、投资项目分析与决策
1.投资分析的主要工具及方法
2.通过分析数据作出正确的判断
3.并购项目中的投资决策
4.建立正确有效的评估审核流程
四、项目管理中的财务分析
1.参与投资项目或并购项目的评估
2.项目投资可行性分析
3.项目进展全过程谈判
4.项目评估与选择中的财务控制
5.项目计划与成本预算
6.项目解构与进度中的财务控制
7.项目进度与成本控制
8.项目的“关键链”对财务控制的影响
9.综合练习：如何不让此项目“半途而废”？
五、通过成本管理加强公司竞争优势
1.成本管理深度与广度的延展
2.结构设计
3.计划全程成本，包括研发和退市
4.供应链和产业链——采购和销售
5.投资资金固化
6.市场，品牌和文化建设
7.生产中的成本管理
8.支持高效成本管理体系的工具
9.成本计算体系：标准成本、ABC成本法
10.成本分析体系：价值链分析、成本树、差异分析、ABC管理法
11.特殊的成本概念的理解和应用：质量成本、责任成本
12.管理成本的误区
13.成本管理就是压缩成本费用
14.追求低成本不是目的，追求高利润才是目标
15.客户不愿接受的产品或服务内容的成本考量
【课程背景】：企业管理者必须具备的商业思维和财务理念：在价值管理和战略管理的理念指导下摸索和变革商业模式；掌握传统行业和新经济的核心要素；推动培养企业核心竞争力－成本领先和差异化；学会识别清晰的商业模式和盈利能力；增强成本及风险控制意识、提升企业盈利能力；构建全面的企业战略成本管理思维，通过目标成本对标寻求改善企业成本的有效方法；跳出传统的成本控制框架，从公司整体经营的视角，更宏观地分析并控制成本；强化现金流意识，提高资金运作效率；学会如何规避企业的财务风险；灵活使用预算等管理工具加强内部管理；运用财务思维解读企业运作，践行战略财务分析提升企业价值。必须依赖一个完整的、现代化的、成功的财务分析体系！用数据管理公司：略需要数字作依据；细节需要数字作说明；经营需要数据作评估；管理需要数据作指南；趋势：大数据＋移动互联＋技术分析手段。
