开班分组团建与学员问题收集
第一讲：重新定义企业招聘面试官
小组共创：企业面试官画像
一、面试官胜任能力的来源—冰山模型
案例分享：企业招聘面试官的核心胜任要素
1.外显—知识与技能
2.中干—价值观、态度、自我定位
3.内驱—个性与动机
二、企业招聘面试官的五级行为能力
1.不假思索者，坐等简历
2.积极主动者，主动搜索人才
3.举良贤者，为企业推荐人才
4.经营规划者，善于储备人才
5.首席人才观，提升组织整体人效
总结：能聚人者以一当十，能留人者以一当百
第二讲：重新定义“面试”
案例分析：《一个毕业生的创意求职经历引发的思考》
头脑风暴：一次错误的招聘，需要付出哪些成本？
1.招聘失败成本分析列表
头脑风暴：什么是面试？什么是成功面试？
2.面试的定义与内涵（图解）
3.我们要的是“工作能力强的人”不是“找工作能力强的人”
4.面试的一个核心（适配）两大任务（挖掘信息，预测业绩）
案例分享：常见的面试误区（相似相近、晕轮效应、相比错误、第一印象等）
第三讲：提高招聘效能三步法
第一步：做“尺子”
案例分析：如何定义《一个“好”员工》
1.“尺子”就是让大家有相同的参考标准
2.用“ASK”做把简易的“尺子”
1）“K=知识”—对特定领域的了解
2）“S=技能”—完成任务的能力
3）“A=态度”—对待任务的价值主张
案例分析：如何从招聘规划中提取“ASK”
小组讨论：基于企业某招聘岗位的“ASK”提取
案例分享：基于“胜任力词卡”的编写
第二步：搭“梯子”（非重点，简述）
1.常见的招聘渠道分析
案例分享：如何选择招聘渠道？——内部选拔与外部招聘的优劣势对比
案例分析：为何HR找不到合适的简历？--可能是关键词检索除了问题
第三步：照“镜子”
头脑风暴：怎么问？让问题更有效？
1.问题的两大类型（开放式问题、封闭式问题）的特点与应用场景
2.STAR面试法的科学性—结果源自于行动
1）“S=情景”—任务背景介绍
2）“T=目标”—任务目标或挑战
3）“A=行动”—采取的行动以及关键思考
4）“R=结果”—最后的结果与收获
案例分析：如何问出符合STAR的问题？
案例分析：STAR面试法与剥洋葱追问法
案例分析：“不追问，无真相”有效追问工具—“问题树”
情景模拟：“STAR”面试法
案例分享：巧用“胜任力词卡”进行STAR面试，形成面试题库
3.一个好的面试应该做到的五个基本点
经验分享：识人后的三类结果应用
4.有效面试的五个关键
5.识人三法“看长”、“看广”、“看深”
经验分享：巧用面试评价表，重新审视录用决策
案例分享：常见的知名企业（企业家）用人理念（面试策略）
课程总结/行动学习计划
课程背景：“企”无“人”则“止”，人才是企业竞争优势的来源，与其说人才很重要，不如说企业管理人才的能力更重要。选聘一名新的团队成员，对于公司和应聘者来说，都是一项重要的投资。如何提高面试效率？如何做到科学有效的识人？如何选拔具有匹配企业文化与组织未来发展的人才…对于每一位团队管理者、人力资源从业者来说都是极具挑战的。“目标选才，识人有术”旨在提高面试官的识人技能。通过对目标岗位关键胜任能力的挖掘和提取，提高面试官的人才规划能力，避免主观随意性造成识人、用人的失误；通过针对胜任力面试问题的设计、结构化的问答、有效的追问和澄清，帮助企业HR及部门负责人在招聘环节把好关，降低低效识人所带来的成本浪费。
