第一讲：战略认知——战略成长，华为的成功源于它的管理和战略
一、战略的认知与理解
解析：什么是企业战略
解析：企业为什么需要战略
总结：一个没有战略的企业是不可能长寿的
二、华为的四大战略转型
1. 创业期
2. 成长期
3. 转型期
4. 涅槃生态期
结论：华为的成功赢在战略
三、华为的战略管理方法
工具：战略管理模型BLM
工具：战略管理流程DSTE
讨论：在战略规划和战略管理方面，我们存在什么问题？
第二讲：战略规划——通过创新找到差异化价值
一、行动要求：愿景使命与战略意图
1. 领导力与战略管理
工具：华为领导力模型
工具：华为干部四力模型
2. 价值观与战略管理
起点：确定战略意图，格局决定结局（企业家精神和认知决定企业的高度）
二、市场洞察，找到战略机会
1. 对标杆，找差距
——业绩差距+绩效差距
2. 分析行业与市场
1）宏观环境
2）行业发展趋势
3）细分市场
4）客户与场景
3. 比较竞争对手与自身优劣势
1）标杆对手透视
2）SWOT优劣势分析
4. 识别并把握战略机会，机会优先级与准确化
案例：华为北非市场、OPPO手机
讨论+演练：结合公司情况，画出SPAN图，输出机会点（例如，按产品、行业X现在及5年后）
三、创新业务设计，用创新持续引领未来业务
1. 三种业务组合
1）核心业务
2）成长业务
3）新兴业务
2. 企业的创新模式
1）资源利用
2）模式创新
3）业务组合
3. 构建差异化价值
案例：华为无线业务
4. 构建战略控制点、护城河
——战略控制点分级
华为构建战略控制点的方式：专利组合、客户关系
5. 识别风险与应对策略
讨论+演练：您企业的价值主张3-5条，战略控制点3-5条，当前核心业务的设计，有哪些需要创新和改变才能帮助我们缩小或关闭差距，如何构建战略控制点？
第三讲：战略解码——达成战略共识，找到关键任务
一、战略解码的原则与工具
工具：解码工具BEM
工具：平衡记分卡
二、设计组织KPI，导向均衡可持续增长
1. 明确战略方向及其运营定义
2. 识别CSF（关键成功要素），制定战略地图
3. 基于战略地图，导出战略KPI
案例：某养猪企业提炼组织KPI
三、战略解码到部门
1. 提炼关键任务
2. 明确关键任务的依赖关系
3. 提炼组织的KPI与绩效目标
四、组织绩效分解（PBC捆绑）
1. 组织绩效分解到业务部门负责人
2. 沟通澄清关键任务与依赖关系
3. 组织绩效分解到个人PBC，双方沟通确认
五、解码的挑战与关键点
1. 战略规划不到位，无码可解
2. 缺少对标研讨，无法达成共识
3. 层层分解，但没有担责与互补意识
案例：华为手机业务
讨论+演练：未来3-5年关键任务及明年关键任务
第四讲：战略执行——通过组织和高效运营确保战略落地
一、组织保障：持续构建组织能力，提升战略执行力
1. 组织调整的关注点
——匹配战略需求调整组织
案例：华为的战略管理组织
2. 基于战略对关键人才布局：外部获取，内部资源池管理
3. 基于战略培养关键干部能力，分层培养
1）干部必须打粮食、冲锋陷阵
2）通过训战结合进行赋能
3）干部继任与分层培养
4. 用绩效考核提升组织执行力
——用良好的企业文化价值观导向营造良好的组织氛围
——建设有竞争力的激励体系
案例：华为绩效考核
二、运营管理：有效监控过程，强化执行效果
1. 华为战略管理流程
工具：战略管理DSTE
工具：管理执行与监控子流程
2. 基于战略的全面预算管理（人力规划与财务预算）
3. 过程监控，项目化管理
1）明确关键任务
2）厘清关键里程碑
3）用项目管理方式做好过程管理
4. 经营分析会，战略落地的抓手
——建立一会一报机制
5. 战略评估，持续迭代
讨论+演练：基于战略目标、新的业务设计和重点工作，讨论需要何种组织结构和人才？才能更好完成战略目标？
课程背景：在当前全球竞争激烈的商业环境中，企业成功的关键在于有效的战略管理。战略管理不仅涉及组织如何制定和执行战略，还关乎对外部环境的敏感性、内部资源的优化利用以及变革的适应能力。而企业在进行战略与管理实施过程中常常面临着一些困惑：1、绝大部分企业没有战略，有也只是口号，战略口号和实际落地是两张皮，战略没有解码，没有上下对齐，下面没有承接，无法执行与落地。2、企业内部看不到机会，缺方法、缺思路。对于未来在哪里有机会，该去哪里找机会，产品研发部门与营销部门、业务部门与职能部门既看不清，也对不齐。3、即使有人看到机会，大家没有共识，也没有投入，没有力出一孔。由于在战略机会点上没有共识，各部门无法协同、各自为战、一盘散沙、严重内卷，效率低下，业绩徘徊甚至下降。4、如何构建企业的核心竞争力？什么是战略控制点？如何构建核心竞争力？战略投入怎么投？大家认识不清，更达不成一致。如何有效构建企业的战略控制点？护城河在哪里？如何长期持续盈利？5、片面追求热点，忽略自身能力，企业资源分散，盲目扩张，在运动战中消灭了自己。（如海航集团、苏宁、恒大等）6、企业上下对于增长目标该如何设定，如何有效设定KPI指标体系?先要业绩还是先要能力？企业短期和长期的发展如何平衡和考量？这些都没有考虑，只是片面追求短期利益和政策博弈。7、年度经营目标和战略重点任务缺乏有效监控，干好干坏基本靠自觉，尤其是跨部门的协作项目，执行力非常差，无授权机制，无组织流程，即使小事也必须老板亲自出面才能协调解决。本课程旨在提供学员深入了解标杆企业战略管理的理论和实践，使其能够有效应对不断变化的商业挑战，制定并实施创新性的战略方案；通过本课程学习，学员将具备更全面的战略管理视野，能够更灵活地应对不断变化的商业环境，为组织的可持续成功做出卓越贡献。
