第一讲：非HR部门必须要懂人力资源管理
一、HRM是每个管理者都必须掌握的一项技能
*案例：管理的对象是人而不是机器
1.什么是人力资源管理？
2.新环境下的人力资源管理角色与责任
3.部门经理在人力资源管理过程中的角色与责任
二、光靠人力资源部门单打独斗，企业人才管理注定会失败
*案例：以绩效考核为例
1.人力资源管理中的职责分担
2.人力资源管理的素质模型
3.从与人力部门的扯皮变为合作
*分组讨论：用人部门需要教会HR什么内容？
三、忽视HRM，各部门管理都会事倍功半
*讨论：员工积极性为什么总调动不起来？
1.哪个角色最知道部门需要什么人才
2.员工关系和部门凝聚力的建设
3.部门管理者做人力管理的难点
*案例：罗永浩的人才地图和吃饭文化带来的启示
四、人力资源部与其他部门，在HRM工作中的分工
*案例：以招聘为例
1.选人与企业文化的关系
2.用人与部门绩效的关系
3.育人与部门职责的关系
4. 留人与员工职业发展的关系
*分组讨论：部门建设很像外周神经系统与肌肉群的关系
第二讲：非HR部门要参与编制人力资源规划
一、人力资源规划就是编制“四定方案”
1.部门目标设定中的人才规划与供求预测技术
2.部门人才管理和培养目标的设定方法
3.如何配合企业进行好人才规划和计划管理工作
4.部门人力资源规划的操作程序与方法
二、用人部门如何定岗、定责？
*案例：华为营销系统中的销售与市场岗位的统一与分工
1.如何进行部门职能分解？
2.如何确定岗位职能分解？
3.岗位设置和部门职能分解技术和方法：AMPES工具
4.如何解决各个岗位之间职能重叠、遗漏、交叉、打架、推逶的老大难问题？
5.部门和岗位职能的诊断和分析
*综合分析：华为一专多能的核心含义
三、用人部门如何定编？
1.岗位的正确含义，岗位是如何产生的
2.成功的岗位设计要诀
3.如何进行岗位定编和用工分析
4.岗位设计中的人力资源规律
5.岗位分析方法和步骤
6.企业岗位设计分析（案例）
7.岗位说明制度的建立
8.《岗位说明书》的内容和如何撰写
*案例：华为关于某职位岗位职责的模板
四、用人部门如何定员？
1.如何结合组织战略进行人力资源规划？
2.定岗定编后的人员配置
3.人力有效配置的常见问题
4.人员的编制技巧
*案例分析：平安集团科技事业部的200人需求规划是怎么来的
第三讲：非HR部门面试官也需要招聘技巧
一、人员缺口非要通过招聘来弥补吗？
*案例：华为交换机事业部关于以太网交换机职位的招聘惨痛教训
1.用人部门要知道HR部门招聘的流程
2.用人部门的人力管理在于对行业人才的了解
二、制定科学的招聘条件，是成功招聘的第一步
*案例：某都集团电商事业部VP的招聘条件
1.招聘条件怎么定
2.优先条件与行业人才的关系
3.充要条件与市场人才的关系
*案例分析：华为北研配置工具部门经理是如何给岗位人才画像的
三、找准目标人才群，是成功招聘的第二步
1.直接竞争对手的人才地图收集
2.同行业的人才群收集
3.周边行业的人才通用性确定
4.可用人才聚集矿脉在哪里
*案例分析：给石油炼化企业做过的特殊软件人才mapping案例
四、根据目标人才群的诉求，设计好招聘利益，是成功招聘的第三步
1.用人部门招聘的核心利益是什么
2.不同人才换工作考虑的利益是什么
3.如何让HR部门招聘利益合理化
*案例分析：中科宇图集团HRM对遥感技术部的招聘推诿带来的启示
五、分层设计面试环节，是成功招聘的第四步
1.笔试及初面的面试官选择与面试内容
2.二面的面试官要求与面试内容要求
3.不同层次面试者的面试环节灵活设定
4.面试中的显性胜任力、配合度、素质元素、薪酬谈判等环节新思路
六、科学地运用面试技巧，是成功招聘的第五步
1.STAR面试法不止是HR会用
2.共情面试法为用人部门带来的好处
3.开放式问题与封闭式问题的配合使用
4.面试中的经典问题脚本准备
5.如何让部门主管成为合格面试官
*案例分析：佳讯飞鸿公司信号传输部门面试官被面试者带偏了
*视频案例：马云与王健林两位大咖的开放、封闭问题的决战带来的启示
第四讲：非HR部门对人员的再配置
一、人岗错配是最大的人力资源浪费，必须矫正
*案例：某地图公司LBS部某项目组主管的管理偏差
1.分析：技术能力强未必管理能力强
2.分析：一个非常细心的业务经理的案例
3.分析：3305厂的小刘调岗后找到了新的工作动力
二、如何尽快识别员工的胜任力？
1.胜任力模型中的显性因素
2.如何确定员工胜任力中的素质模型
3.员工的能力与员工发展规划的关系
*情境分析：热心、努力、工作一丝不苟的张主管的胜任力是什么
三、对不胜任员工，该走怎样的淘汰程序？
1.某员工不胜任TA的职位，给予什么样的机会
2.不胜任工作认定的定量化与定性化处理
3.不胜任工作认定的证据化、流程化、表单化管理
*案例：某公司部门经理对不胜任员工辞退引起的劳务纠纷
四、只有不胜任员工，才要转岗吗？
1.员工的发展规划与机会
2.如何永葆组织活力？
*案例：华为高级人才强制轮岗的作用
*案例：亮剑中独立团与新一团的精神移植
第五讲：非HR部门的务实性管理
一、非HR部门应深度参与晋升通道的设计
1.职业天花板与核心人才的新思考
2.金字塔结构下，晋升的难题
3.拓宽晋升通道的宽度——双通道的设计
4.延长晋升通道的长度——设多少级合适？
5.提高晋升阶梯的吸引力——晋升有哪些好处？
6.其他特殊的晋升通道设计——以横向流动和独立建制为例
*案例：平安集团的职位序列设计
*案例：华为铁三角模式带来的岗位职位创新
二、部门工作结果的评价技术
1.部门目标分解与部门内部指标分解技术
2.岗位指标的设计与考核指标的设计方法
3.如何进行通过指标设计事先部门内部相互协作
4.如何进行管理面谈，实现绩效提高
*情境分析：如何做好绩效面谈与工作流程监控
第六讲：非HR部门的人才培养与人才留存
一、非HR部门的人才培养机制
1.部门内部培训内容的设计与选择--培训价值链
2.部门经理在人才培养中角色与责任--导师制
3.如何评估员工培养提高的效果--培训需求挖掘与创新
4.部门内部人员的培训与开发--非HR部门是培训转移的践行者
*案例：华为全员导师制的人才裂变效应
*案例：阳光集团的需求挖掘再梳理案例与某家电企业的培训反例
二、非HR部门的人才留存
1.核心人才流失的心理学分析与留才应用
2.部门需要做的预防核心人才流失的人才盘点机制
3.工作精细化是弱化员工流动性的重要手段
4.核心人才留存的创新手段
5.离职员工的管理要义是离职不离心
*案例：华为公司的请客吃饭文化带给我们的启示
*案例：看看IBM、华为是如何遏制员工离职的
*案例：华为企业年金与期权激励和阿里的内部创业机制
*案例：阿里离职人员编号保留和NBA编号保留看离职管理
【课程背景】：随着VUCA时代的发展，企业规模的不断扩大，公司要永续经营，人才是企业第一生产力的概念在新时代有着更重要的意义。现代企业把人才看成最为宝贵的资产，因此对于人才的开发、培养与提升成为了企业经营成功的关键要素和重要课题。同时，作为企业核心管理团队的重要成员，中高层管理者肩负着培养企业人才、建立一支富有战斗力员工队伍的重任。本课程根据新时代的人才管理特性，通过树立正确的人力资源管理理念，掌握正确的人力资源管理技巧以及人才管理心理学，来提高企业的管理绩效。进一步提升公司中高层管理者人力资源管理的理念，不断提高管理者人力资源管理的技能和方法。
