第一讲：庖丁解牛——正确理解绩效管理之魂
一、绩效考核与绩效管理的概念解析？
1.绩效是什么
2.考核是什么
二、绩效管理流程示意图
三、绩效管理的困惑与反思
1.绩效管理的三大困惑
2.绩效管理不成功企业的五大成因解析
3.绩效管理发展的几个阶段及主导思想
案例分享：华为公司绩效管理价值基础与考核导向
团队共创讨论：企业绩效管理如何更有效、更成功落地？
4.企业各类人员在绩效管理工作中的角色认知
四、战略落地的绩效管理八流程
第一步：明确公司战略
第二步：绘制战略地图
第三步：识别战略主题
第四步：明确部门使命
第五步：用平衡记分卡寻找因果关系
第六步：建立因果关系分析表
第七步：落实公司及各部门指标
第八步：指标要素设计
第二讲：文修武备——战略目标及地图设计
一、明确公司战略
1.愿景
2.战略目标
3.部门目标
4.个人目标
工具：PEST分析
工具：BLM模型
二、绘制公司战略地图
案例：某公司战略地图分析
1.钻石级的KPI——平衡计分卡（BSC）
1）财务方面
2）客户方面
3）内部流程
4）学习与成长方面
2.平衡计分卡（BSC）五项平衡
1）财务指标和非财务指标的平衡
2）企业的长期目标和短期目标的平衡
3）结果性指标与动因性指标之间的平衡
4）企业组织内部群体与外部群体的平衡
5）领先指标与滞后指标之间的平衡
3.平衡计分卡实施需遵循的三个原则
1）因果关系
2）成果量度与绩效驱动因素
3）与财务连结
4.平衡计分卡五个实施步骤
1）定义远景
2）设定长期目标（时间范围为3年）
3）描述当前的形势
4）描述将要采取的战略计划
5）为不同的体系和测量程序定义参数
5.平衡记分卡的五个特点
6.平衡记分卡的战略管理
7.设计与应用平衡计分卡（BSC）的障碍
三、明确三级绩效目标
问题1：如何设计公司绩效目标
问题2：如何设计部门绩效目标
问题3：如何设计岗位职责指标
工具：群策群力六步法分解各级目标落地
第三讲：胸有成竹——绩效指标设计标准与落地
一、关键绩效指标（KPI）的八大问题
问题1：如何进行KPI有效性测试
问题2：如何分解企业级KPI
问题3：如何定义KPI
问题4：如何收集绩效数据
问题5：哪些人员适合用KPI考评
问题6：如何设计KPI权重
问题7：如何设计KPI评分标准
问题8：如何设计KPI考核表
二、战略绩效指标分级体系设计方法与流程
1.指标与目标的区别
2.绩效指标设计的主要方法及要领
1）如何使用战略地图分析法
2）如何使用鱼骨图分析法？
3）如何使用层级分解法？
4）如何从职责中提练绩效指标？
3. KPI体系设计的五个原则
4. 如何设计KPI绩效指标？
1）常见的KPI指标类型
2）不同类型岗位的KPI提取
5.KPI指标体系设计步骤
1）公司级
案例分享：企业公司级KPI指标设计与提取（战略地图应用）
2）部门级
现场练习：现场练习：部门级KPI提炼与设计（任务矩阵应用）
3）职位级
现场练习：职位级KPI指标分解与设计（鱼刺骨法应用）
三、战略绩效考核指标的两种主要类别
1.KPI类指标
1）KPI类指标设计的四个误区
2）KPI类指标设计的三个方法
2.工作目标类指标
四、战略绩效指标的规范化要求
1.KPI计算方式（案例分享）
2.KPI计分方法
案例分享：某知名企业KPI计分表展示
现场演练：部分职位KPI描述规范
第四讲：有备无患——绩效辅导与承诺书
问题：什么时候进行改进辅导时间最佳？
一、绩效辅导的推进的四个阶段
1.文化适应阶段
2.习惯固化阶段
3.逐步改善阶段
4.自动运行阶段
二、PBC承诺书签定与跟踪
1.什么是PBC？
2.PBC绩效管理指标体系及主要内容
3.PBC绩效管理全流程
4.PBC的撰写方法说明
案例分享：IBM公司PBC绩效管理模式
三、绩效推进中的五个一工程
1.目标第一：明确目标形成共识
2.计划第二：明确资源分清轻重
3.监督第三：监测行为掌握进度
4.指导第四：指导解惑精神支持
5.评估第五：定期复查改进工作
工具：复盘技术应用
第五讲：面面俱到—绩效总结面谈
一、绩效考核面谈的目的
1.就事论事
2.着重未来
3.奖优改劣
4.双方共识
5.共同布局
6.协议未来
二、绩效考核面谈七项原则
1.建立并维护彼此的信任
2.清楚地说明面谈的目的
3.真诚的鼓励员工多说话
4.倾听并避免对立与冲突
5.集中于未来而并非过去
6.注意需优点与缺点并重
7.以积极的方式结束面谈
思考：这样的人该如何谈
三、绩效面谈的四个阶段
1.计划阶段
2.指导阶段
3.考评阶段
4.反馈阶段
四、绩效考核面谈全过程
1.汉堡原理
2.BEST原理
五、绩效面谈的步骤
1.多方了解PBC承诺人的状况
2.约定辅导的方式与场合
3.给出反馈与辅导
收获：绩效改进计划样例
4.记录辅导的结果
收获：中期辅导审视记录模板
六、绩效考核结果应用分析
1.职位调整——晋升
2.薪酬调整——加薪
3.培训成长——外训
4.人事调整——轮岗
5.职业规划——针对
6.员工分级——优劣
课程背景：绩效管理体系是指识别、衡量以及开发个人和团队的绩效，并且使这些绩效与组织战略目标保持一致的持续性过程。从定义来看，绩效管理的核心在于将绩效和目标达成，重在员工开发其达成目标技能和积极导向，而今天的企业却把如何考评作为绩效核心工作，结果只考不评，评而不用，这样的误区每年的重复上演。原因很简单，因为多数的企业没有做到绩效管理体系没有设计，绩效结果面谈，员工根本不理解目标，不清楚差距，未进行绩效评估，考核中往往面临着偏差，冲突，拈轻怕重，你好，我好，大家好的好人主义把绩效管理带入了一个万劫不复怪圈。因此，战略导向的绩效管理变成一个重要的管理理念，这一理念的落地，需要一套系统、严谨的方法，策略性思维，是解决战略绩效管理从“形似”到“神似”的关键。通过战略思维，战略与绩效管理活动有机地结合起来，个体目标与企业目标有机地联系起来。如此，才能真正实现“有组织的战略绩效”如何构建一个基于战略目标的有效绩效管理体系，本课程讲重点解析战略绩效管理全流程。
