第一部分:现代人力资源管理的变革转型与案例解析
一、思考:拉姆·查兰与戴维·尤里奇的巅峰对话
二、戴维·尤里奇的人力资源三支柱
三、HRBP、COE、SSC的职责与组织设置模式
四、HRBP的胜任能力素质要求
1.业务敏感度
2.咨询变革能力
3.人际连接力
4.HR通用知识
5.核心价值观
五、四角色模型:重新定义人力资源角色与主要职责
1.战略伙伴
2.变革先锋
3.效率专家
4.员工后盾
六、如何做好人力资源业务伙伴----HRBP的八大核心工作内容概述
1.业务经营战略与人才供应链
2.业务团队的专题攻关改善推动
3.业务团队的职位设计
4.业务团队的人才盘点
5.业务团队的招聘面试实务
6.业务团队的绩效薪酬实施
7.业务团队的岗位继任与人才培养
8.业务团队的员工关系与心理需求策略
七、HRBP成长升级的四个阶段
第一阶段、流程型HRBP
第二阶段、项目型HRBP
第三阶段、变革型HRBP
第四阶段、战略型HRBP
八、人力资源变革转型经典案例解析
1.阿里巴巴的政委体系
2.华为推行的HRBP模式
3.腾讯三支柱模式应用
九、专题讨论:HRBP如何与业务部门高效协同?
第二部分:HRBP的关键技能提升与落地
HRBP关键技能之一、业务经营战略与人才供应链
1.当我们准备进入一个新的业务领域,需要怎样的思考路径?
2.人才战略:先人后事 VS 先事后人
3.市场趋势 PEST+五力模型
小组练习:选择【PEST/竞争五力模型】对公司业务作市场趋势分析,讨论面临的挑战
4.业务战略 :成本领先、技术创新、优质服务
5.人力资源规划
1)广义的人力资源规划与狭义的人力资源规划
2)年度人员编制与预算的方法
案例讨论:如何应对人力需求确认合理性及必要性?
6.人力资源3B模型
7.人才供应链 :有没有人+好不好用
1)有没有:人才盘点,有多少“人才”?
2)好不好:这些“人才”是否好用?
8.人才战略的基本纲领:立足现在,着眼未来
案例讨论1:新业务形态下的人才战略转型?
案例讨论2:新老业务团队如何统筹运作?
案例讨论3:人力资源编制方案的动态失衡?
HRBP关键技能之二、业务团队的专题攻关改善推动
1.对于HRBP管理人员,业务团队专题改善优化主要表现
1)贴进业务,不断努力尝试,提高服务的【品质】
2)贴进业务,不断努力尝试,提高作业的【效率】
3)贴进业务,不断努力尝试,降低浪费与【成本】
2.大建议小表扬,小改善大鼓励
3.HRBP面对业务团队专题改善问题常见误区及对策解析
1)误区之一:把产品&服务问题复杂化、神秘化、专业化
2)误区之二:面对业务问题,要么漠视不解决,要么一次彻底搞定
3)误区之三:业务问题只在会议室开会,靠大家“想”,不深入现场
4)误区之四:只依赖全面制度与体系文件,来解决具体业务改善问题
5)误区之五:改善问题脱离一线基层人员,只由中高层及精英决定
4.HRBP面对业务团队专题改善作业的实践手法—专题攻关
1)具体主题明确(聚焦关键问题点)
2)起止时间明确(公布时效性的压力)
3)责任人员明确(谁主导,谁配合,谁检查)
4)阶段目标明确(化繁为简,化难为易)
5)控制动作明确(改善动作直接一针见血)
6)监督检查明确(高频率稽核是硬道理)
7)责任奖罚明确(物质与精神奖励结合)
HRBP关键技能之三、业务团队的职位设计
关键词之一:岗位职责梳理
1.岗位职责梳理是部门人力资源工作的基础
A.岗位职责梳理的常用四大方法与实战解析
1)问卷调研法
2)工作日志法
3)360度访谈法
4)现场观察法
2.编制岗位说明书的推荐步骤
1)员工本人自己编写;
2)本部门内部关联岗位人员补充编写;
3)本部门经理审阅修订;
4)跨业务关联部门审阅修订;
5)HRBP与分管领导最终定稿;
6)正式下发,人手一份,并予公示。
3.企业编制岗位说明书的常见误区
1)任何管理制度、职责规范只要汇编成册就容易变成“僵尸文件”!
4.工具卡片:岗位职责的三级描述法:
1)模块概述;
2)岗位职责;
3)工作标准;
实战案例:如何编写岗位职责与工作标准
关键词之二:任职资格评定
1.任职资格设计的实践运用
1)作为确定岗位入职条件的依据。
2)作为确定岗位能力素质指标的依据。
3)作为员工培训需求分析的依据。
4)作为对员工薪酬横向定级评判的依据。
2.工具卡片:胜任力素质模型----ASK模型
A:职业态度
S:工作技能
K:专业知识
3.基于能力素质模型的岗位任职资格设计
1)做加法:头脑风暴---标杆员工样本分析
2)做减法:聚焦排序---紧盯关键任职要素
4.能力字典分级量化:行为锚定描述法
5.实操咨询方案:如何开展『技术人员』的技能等级评定
1)专题分享----职业发展Y型通道的关键点
HRBP关键技能之四、业务团队的人才盘点
1.人才盘点的目标:打造人才供应链体系
2.人才盘点的三个步骤----如何建立系统机制
3.第一步:建立员工信息库,摸清家底
1)数据调研,提升人才管理能力
2)实战工具:1+4信息资料法
4.第二步:人才评估
1)评估人才过去:业绩考核
2)评估人才现在:行为表现、360度反馈、针对性面谈
3)评估人才未来:发展潜力、个性特征、领导力特质
5.第三步:人才盘点的结果运用
(1)推动“四个一”工程
1)晋升一批
2)转岗一批
3)培养一批
4)淘汰一批
(2)人才盘点排序:九宫格的实践
6.专题分享:高潜九宫格的运用策略
HRBP关键技能之五、业务团队的招聘面试实务
1.企业人才招聘的正确思维
1)合适比优秀更重要
2)品格比能力更重要
3)选择比训练更重要
2.常见招聘面试方法和适用场合概述
1)职业心理测试:职业兴趣、职业人格、通用能力等
2)专业能力测试:岗位知识笔试、技术能力考核等
3)主题演讲答辩:反应能力、口头表达力、心理抗压素质等
4)文件筐测试:考察计划、组织、决策及书面文字能力等
5)无领导小组讨论:冲突处理、决策力、影响力,团队意识等
6)管理活动游戏:解决问题、人际沟通力、团队协作等
7)角色场景模拟:模拟工作对话、模拟专题会议、案例分析等
8)结构化面试:一对一,多对一,多对多等
3.结构化STAR行为面试提问分析
1)STAR行为面试技巧
2)行为面试---STAR样本
3)行为面试的要点总结
4.人才甄选考察要素的精准面试实战
1)专业能力
2)学习力
3)责任心
HRBP关键技能之六、业务团队的关键岗位继任与人才培养
1.如何开展关键岗位的继任计划
第一,确定团队的关键岗位
1)明确什么是关键岗位
2)业务前台、赋能中台与支撑后台的战略岗位
第二,设计关键岗位的后备人才入库标准
1)从“3+1”模型设计后备人才的入库标准
第三,明确关键岗位与后备人员的人数配比
1)根据不同岗位情况 ,建议至少1:2 或1:3
第四,内外结合,建立动态的后备人才池
1)候选人才池要内外结合,动态更新
2)内部培养有继承性,外部引进带来新理念
第五,在库持续的辅导与定制化培养
1)系统理论培训
2)专业师傅与管理者导师
3)业绩考核与绩效反馈
4)人才交流实践
5)帮助拓展关系人脉
6)家庭关系的理解支持
第六,对人才继任的衔接状态定期评估分析,竞争直至确认人选
1)相马不如赛马
2)公开竞聘、联席评委、专业认证
3)高潜九宫格—对人才继任衔接状态的评估
4)实战工具:人才继任图谱-- P0\P1\P2 绘制人才规划图谱
第七,前后交接适应,正式上任
1)退而不休,扶上马再短期送一程
2.实战专题讨论:HRBP如何支撑新业务单元的快速裂变与人才复制?
HRBP关键技能之七、业务团队的绩效薪酬实施
1.成功考核的三层标准境界
1)核算工资奖金,奖罚公平
2)实现共同目标驱动
3)持续管理改进
2.小组讨论:公司目前绩效薪酬推行的问题?及成功经验分享?
3.企业推进绩效薪酬的常见问题与对策分析
1)平时没有数据记录的习惯,考核没有客观依据,如何解决?
2)绩效目标与计划制定后,如何在工作过程中进行检查跟进以确保考核目标最终执行落地?
3)不同部门考核标准不同,多做多错,少做少错,内部不公平如何解决?
4)如何规避中层经理的“好好先生”,甚至于“满分主义”?
5)如何理解操作“薪酬保密”?
6)针对空降兵(如高层、特殊人才等),如何开展薪酬谈判?
7)绩效考核与浮动薪酬、以及年度调整方案如何设计?
8)如何有效推进绩效体系,使绩效管理工作真正长期执行到位落到实处,实现持续改善?
HRBP关键技能之八、业务团队的员工关系与心理需求策略
1.如何让员工拥有持续的好状态
1)情绪:非常不稳定的心理变量
2)如何补充员工的情绪资源
2.如何帮助员工平衡工作生活冲突
1)工作与生活的冲突,本质是角色冲突
2)核心原则:角色中心化
3)对员工进行合理的角色管理
3.激励新生代员工的秘笈绝招---让新生代做“主角”
1)管理者必须重新认识时代背景:95后员工管理
2)独生子女2.0升级版(优缺点--成倍放大)
3)物质保障充分,精神内心脆弱,敏感易变
4)生活、工作与移动互联网完全融合
5)向往自由平等,组织去中心化
6)渴望立即反馈,规则简单的游戏式管理
4.如果传统激励方法都失效,怎么办?
1)非工作关系嵌入:工作之外的激励因素
课程总结:经验分享与讨论交流
课程背景:人力资源管理大师戴维·尤里奇建设性的提出了人力资源管理的三支柱模式:HRBP(业务伙伴)、COE(领域专家)、 SSC(共享服务中心),提出“由外到内的人力资源新模式”是现代人力资源管理的必然趋势。然而,理论在实践运用中出现很多困扰,比如业务部门领导要求实现目标提升业绩,HR专业部门领导要求人力资源管理规范,HRBP做为双线衔接,要如何平衡才能抓住工作重心?为何HRBP在推进工作的过程中困难重重,总感觉是“一个人的战斗”,如何提升业务部门领导对人力资源工作的认可度?有人才有可能!人才是企业业务落地的第一战略资源。在各生产要素中,人才具有的特殊价值和其具有的主观能动性,人才价值工程的开展涉及到企业的各个部门,对HRBP而言更是其核心职责之所在。本课程的设计旨在帮助人力资源HRBP从业者全面提高相关理论与实战技巧,使HRBP真正成为企业的业务伙伴。