第一节：管理思维
夯实管理，从思维开始切入和改变，管理思维是一切管理行为的前提，管理问题没有标准答案，因此如何转变管理思维，形成结构化理性思考和管理改进，就显得格外重要。
1.从管理者的职责谈起…
2.打破思维定式和经验程式化
3.管理者的全脑思维修炼
4.管人与管事的差异与结合
5.团队执行的关键：条理与理念
6.个体行为的秩序会带来群体行为的效率。
7.管理的行为重塑：让行为连续发生才能改变人
8.情境案例讨论：<开会评优>
管理者的角色认知与角色担当，是管理技能的基础，很多管理问题的根源，是角色错位导致的，扮演好管理者角色，承担管理职责，调整积极心态，是管理之本。
1.优秀经理人的职业化修炼：管理角色的价值观问题
2.忙碌型领导的角色错位：更应该关注流程绩效和组织绩效
3.以身作则的瓶颈，本位主义观念，先利他后利己
4.工作节奏的把握-向上：不叫不到，一叫就到，随叫随到
5.对待内部抱怨：只能向内和向上，绝不能对下和对外
6.谨记：管理者永远只有职务意见，没有个人意见
7.队列训练的启示：习惯行为塑造，知识需要转变为肌肉的记忆
8.管理微案例：<先执行还是先沟通>
第二节：变速领导
所有的领导模型和领导力效果验证都来源于有效的领导行为，管理者所处的管理层级不同，所带团队规模不同，能力要求和工作重点也不一样，领导力衡量标准也有差异。
1.领导力发展变速模型：领导梯队， 领导力发展路径设计
2.团队建设与管理的提升篇：变速领导力，组织的权变决策模式
3.自我领导力：行为，思维，领导者的自我修炼
4.直接领导力：人治，认同，情境领导的匹配度
1)二级反馈：表扬下属并阐述原因
2)负面反馈工具：BIC：行为-影响-后果
3)沟通视窗：自我揭示与恳请反馈
5.间接领导力：法治，秩序，流程，规则与制度
6.项目领导力：运营，效率，客户导向交付能力
7.组织领导力：影响力，变革，驱动管理系统
8.微案例讨论：<科学管理我做错了吗？>，<张经理的晋升困惑>
第三节：情境领导
由管理者到领导者的发展过程中，是管理技术到领导艺术的转变，是团队发展的必然阶段，也是领导者提升个人影响力和领导力的重要课题。
1.领导者要更关注人的内心：知性，感性，理性，悟性，习性
2.员工不作为的原因分析与对策：不愿做，不敢做，不肯做，不会做
3.领导模式：领导行为的支持度与指挥度
4.工作准备度：工作的意愿度与工作能力度
5.两个维度是任务行为和关系行为，组合成四种领导风格
a)告知（高任务低关系）：领导者界定角色，明确告诉下属具体干什么
b)教练（高任务高关系）：领导者同时提供指示性行为与支持性行为
c)参与（低任务高关系）：共同决策，领导者提供便利条件与沟通渠道
d)授权（低任务低关系）：领导者提供极少的指示性行为或支持性行为
6.下属的成熟度：个体能够并愿意完成某项具体任务的程度，分为四个阶段
1)下属对于承担某种工作任务既无能力又不情愿
2)下属缺乏能力，但却愿意从事必要的工作任务
3)下属有能力却不愿意干领导者希望他们做的工作
4)下属既有能力又愿意干领导者希望他们做的工作
7.微案例讨论：<重塑团队信心与士气>，<团队巩固与提升>
第四节：管理行为
群体惰性，是团队懈怠和松散的自然状态，聚拢人心，凝聚人气，团队需要经营和建设，跨越个人利益和本位主义的瓶颈，带队伍是格局更是魄力。
1.夯实管理行为的三元色策略：威信，威仪，威严
2.领导行为如何树立威信：罚上立威，赏小取信
3.团队行为的方法：行为的正强化与负强化
4.管理行为的固化
1)不该：文化渗透，理念文化的载体是行为，而不是文字
2)不能：细密制度，发挥有才的绩效价值，用机制约束力
3)不敢：严厉惩罚，依据问题性质来重罚才能确保无效仿
4)不想：有效激励，关注行为背后的动机和需求预测行为
5.团队的信号：讲故事，做明确，做区分，做示范，做环境，做推动
组织的高效率，在于通过秩序获得的效率，而约束是秩序的前提，流程和组织绩效的核心在于每个节点的控制，管理者执行的效率在于约束力。
1.约束出效率：统一是控制的前提，规定是控制的方式，计划是控制的开始
2.结果有标准，过程有规范，管人有制度
3.工作节奏的把握：不叫不到，一叫就到，随叫随到
4.表扬优点：前联后推，批评缺点：前堵后截
5.管理微案例：<自认有功>
第五节：管理复盘
管理复盘不是模式和体系，只是一种基于反思和改进的管理工具，企业导入管理复盘，必须要能够融入到日常工作管理的细节中去，实现工作的迭代提升。
1.事情做完了，并不意味着管理结束了，反思与改进的迭代管理
2.跨部门协作：能向下就不要向上，聚焦在这次的例外变成下次的例行
3.AAR（行动后反思）：现场管理的工作改善实践方法
4.管理复盘的步骤：不等于总结，总结是静止跳跃的，复盘是动态连续的
a)第一步 回顾：是什么，谈事实，情境重现法，先问事，再问人
b)第二步 分析：为什么，问问题，对论据复盘，层层递进思维审查
c)第三步 提炼：做什么，理性决策技术，集体决策，个人负责
d)第四步 行动：怎么做，计划复盘，慢思快行，稽核与反馈
5.结构影响效率：排队问题：多对多，一对多，一对一
6.管理微案例：<新实习生失误的处罚>， <该奖还是该罚>
课程总结与提升：领导上下管人，流程横向管事。
课程背景：管理实训课，将管理知识转化为管理技能的训练课程，重点是针对具体的管理问题“做例题”，尤其是面对现实管理问题还是一头雾水的管理者，这是一堂颠覆性的课程。管理实践复盘，是将过去做过的管理事件重新过一遍，总结经验教训，把事情琢磨透，将得到的方法投入到随后的事情中，不断回顾，反思，探究，提升。
