破冰:
1.视觉化的互动游戏:你希望自己从此次培训的收获是什么?
2.小组分享你选到的图片,用2个关键词形容这幅图画,并解读你的期望。
第一讲:人力资源管理认知
一、人力资源管理的目的
1.什么是管理
2.管理者的困扰
3.传统人事管理与现代人力资源管理
小组讨论:人力资源管理与我们有什么关系?
二、人力资源专业部门与业务部门的关系
1.传统人事管理与现代人力资源管理的区别
2.人力资源专业是企业内的专业指导
3.业务部门是实用技术,HR是专业技术
互动练习:在选、育、用、留、汰中两个部门的职责对比
4.直线经理掌握人力资源技巧的好处
5.每个直线经理的目的都是绩效
案例分析:500强跨国企业玛氏公司的具体案例
三、直线经理人力资源管理的重点
1.人-岗-绩效
互动讨论:直线经理如何理解“因岗设人、还是因人设岗?这两种思路和员工及部门绩效有什么关系?
第二讲:“识”与“选”-寻找与定位
一、人才资源配置与组织发展
1.部门人力资源需求分析
2.部门人力资源计划
小组讨论:部门主管都在人力资源规划方面的贡献是什么?
二、选拔人才的基本原则
1.人才标准
2.冰山模型-人才的胜任力模型
3.人才匹配确认三个原则
1)岗位胜任力
2)企业文化匹配度
3)团队匹配度
案例分析:曾国藩识别人才的案例-三个匹配原则的应用
三、面试技巧-基于行为的结构化面试
互动问题:为什么招人这么难?
1.面试中都有哪些误区?
2.“基于行为的结构化”的方式
案例分析:汇丰集团中国软件中心在快速发展中的招聘问题
3.有效的“结构化问题”
互动练习:哪些是有效的结构化问题?
4.针对STAR设计各种结构化的面试问题
互动练习:给一个具体的背景进行模拟面试(简历分析/面试角色演练/复盘)
5.新员工入职管理和支持
第三讲:“用”与“育”-培训与辅导
一、用人:发挥员工优势
1.团队成员的匹配模型(DISC模型)
2.用人的原则
1)用人所长,注重贡献
2)用人不疑与疑人要用的辩证关系
案例:诸葛亮用人的失败案例的反思
小组讨论:如何运用DISC模型了解员工的特长和短板
二、育人:建立学习型团队
1.让培训的效果落地
2.激发员工的学习激情和潜能:70-20-10的人员培养发展原则
小组讨论:你如何结合本团队成员的能力和意愿,运用70-20-10工具制定个人发展计划?
三、直线经理运用GROW教练模型员工进行辅导
1.个人管理风格的觉察与调整
2.开放式提问的好处
3.动力对话模型-GROW成长模型
角色演练:基于GROW模型的员工辅导技巧的应用:模拟辅导场景,进行经理和员工的对话角色扮演、分享和反思。
第四讲:“留”与“汰”-激励与管理
一、不同年代员工的特点及应对策略
1.正确理解80、90后员工的特点
2.通过授权激励人才成长和保留优秀人才
3.对优秀员工的培养和发展:70-20-10的个人发展计划
4.对高潜能人才的职业发展辅导
二、挖掘员工的需求,找到激励员工的关键点
1.马斯洛的需求层次
讨论:如何识别员工的需求并激发员工的能动性
三、有效管理敬业度
1.什么是敬业度
2.敬业度的12问
3.新员工的融合(“三定”,定职责、定角色、定心情)
4.给团队持久的能量加油站-人人参与的敬业度管理
案例分析:玛氏食品集团敬业度调查的结果应用
四、有效地解决员工投诉与抱怨
1.正确理解员工的投诉与抱怨
2.转抱怨为请求
3.管理者的沟通三大要素(同理心、积极倾听、有效提问)
4.有效地运用“情感账户”
5.建立充满正能量的团队文化
五、根据绩效与意愿/价值观匹配度识别不合格的员工
1.低绩效员工管理三锦囊
1)及时反馈,管理期望值
2)制定个人绩效改善计划,跟踪结果
3)情理并进,立场明确,坦诚沟通
讨论:淘汰不合格员工的具体挑战以及应对方法
第五讲:绩效管理-人才管理的制胜之道与术
一、绩效管理对企业管理的特别意义
1.绩效管理的流程
2.直线经理在绩效管理的角色
3.绩效管理的本质
1)如何管理KPI
2)如何使它成为指挥棒
案例分析:某集团公司绩效咨询的绩效管理咨询落地案例
二、目标管理是绩效管理取得成功的前提
1.SMART目标的原则
2.提取KPI指标,建立KPI指标库
3.KPI进行分解
1)由上而下
2)由下而上
4.四步提炼出KPI
1)公司的战略理解
2)公司战略解码BSC的四个维度(平衡计分卡)
3)确定关键绩效因素
4)部门目标到个人目标的分解
案例分析:某公司的各个部门的KPI指标设计案例分享
讨论:根据本团队的情况,如何提炼KPI?
三、定性考核指标制定
互动讨论:什么因素会导致企业“上下不同欲”
1.如何将无形的指标“行为化”
1)需要设立无形的指标的管理场景
2)设立无形的指标的提炼技巧:SMART原则
互动练习:请学员练习设立无形的指标,小组交流并点评和辅导。
四、绩效文化的作用
1.什么是文化?
2.文化是一种无形的绩效指标
3.企业领导的“以身作则”形成一种“心锚”
案例分析:阿里巴巴的绩效管理体系分析和应用注意事项
五、有效的绩效面谈和绩效辅导
视频分享:绩效面谈的几个常见场景的视频观看和现场点评
1.员工接受改进建议的前提是接受结果
2.5步完成正确的绩效面谈
1)步骤一:面谈前的准备
2)步骤二:面谈开场-明确绩效面谈的目的和流程
3)步骤三:绩效结果的反馈-STAR模型及SBI情景-行为-影响的客观反馈框架
4)步骤四:聆听和回应员工对绩效反馈的想法
5)步骤五:探讨下一阶段的绩效计划和需要的支持
角色演练:不同场景的绩效面谈的模拟角色演练,点评和反思。
学习回顾与行动承诺
1.通过增强人力资源管理技巧,成为卓有成效的管理者
2.学习分享与行动计划
互动游戏:旋转木马的分享游戏:学员围成内外两圈,如旋转木马一样,组队逐一分享在课程中获得的收获,激发课后应用实践的承诺。
课程背景:2020年对于众多企业来说既是充满挑战的一年,也是充满机遇的一年,生存和发展的问题成为所有行业面临的严峻课题。后疫情时代的2021年来临之际,企业的管理者都在思考一个问题,如何在逆境中破局,逆势而上,在经历了2020年的洗礼后,加快业务的转型和创新,突破困局,获得新的发展。而要实现这一切,都离不开“人”,离不开一支强大、有执行力和凝聚力的团队。华为总裁人才任正非曾经说过:“人才不是华为的核心竞争力,对人才进行管理的能力,才是华为的核心竞争力”。由此,直线经理作为团队的管理者,在人力资源管理的全过程包括对人才的选、育、用、留、汰各方面担当至关重要的角色。任何一个合格的CEO,首先都得是企业最大的人力资源管理高手。对于每一位管理者,从人力资源管理的体系出发,系统地学习如何从部门的人力资源规划开始,根据业务发展预测部门人员的需求,然后做好招聘计划,掌握面试技巧,成为慧眼识英才的伯乐,进而对不同的员工因材施教,发挥每个人的优势,并通过有效的绩效管理建立公平、激励的团队绩效文化,开发每一个人的潜能并促进团队绩效的持续提升,是一个值得投入时间和精力的重要任务。掌握人力资源相关的管理技能,这就好比“磨刀不误砍柴工”,不仅有助于提升企业整体的人力资源管理水平,也是每一个管理者领导力提升的必修课。