第一节：卓越企业核心竞争力与人力资源管理
1.卓越企业的经验与竞争形势分析
2.四种人力资源及对策VS四种管理层次
3.发展趋势：HR管理与HR三支柱管理模式
4.系统人力资源管理体系与HR三支柱体系
训练绩效导出工具及成果：系统的人力资源管理体系模型、HR三支柱管理模型
第二节：人力资源管理之一：基础工作与职位管理
1.职位管理的意义、重要性及发展
2.职位管理的相关要素Vs关键事件行为
案例分享：职位管理作用及职能分配案例
实际操作：职位说明书的最佳实践
3.HR三支柱COE、BP与SSC的不同分工与实践
训练绩效导出工具及成果：职位说明书最佳范本
第三节：人力资源管理之二：精准筛选与决策工具A
1.精准招聘的内涵、意义与重要性
2.精准筛选的漏斗招聘程序（企业人员的流动性分析）
案例分享：精准招聘决策的工具
实际操作：最佳招聘决策工具的实践
3.HR三支柱COE、BP与SSC的不同分工与实践
训练绩效导出工具及成果：精准招聘决策的工具
第四节：人力资源管理之三：精准筛选与面谈工具B
1.精准招聘与情境压迫面谈
2.BEI关键行为事件在招聘面试中的应用
案例分享：STAR的问题设计（了解人才真相）
实际操作：最佳BEI关键行为事件面试操作
3.HR三支柱COE、BP与SSC的不同分工与实践
训练绩效导出工具及成果：最佳STAR流程与BEI面谈工具
第五节：人力资源管理之四：战略性薪酬管理A
1.如何确定职位价值：职位评估工具
2.职位评估的要素与设计
案例分享：组织职位评估，体现公平性
实际操作：最佳职位评估工具
3.HR三支柱COE、BP与SSC的不同分工与实践
训练绩效导出工具及成果：职位评估的各项要素及操作方案
第六节：人力资源管理之五：战略性薪酬管理B
1.员工薪酬发展的空间与激励性
2.员工薪酬空间的设计与方法
案例分享：薪酬空间与发展空间
实际操作：企业薪酬发展空间设计
3.HR三支柱COE、BP与SSC的不同分工与实践
训练绩效导出工具及成果：企业薪酬发展空间工具
第七节：人力资源管理之六：员工职业发展工具
1.员工职业发展的线路问题
2.技术线VS行政线 如何区分与设计
案例分享：员工职业发展路线的设计
实际操作：最佳企业职业发展路线
3.HR三支柱COE、BP与SSC的不同分工与实践
训练绩效导出工具及成果：最佳员工职业发展路径图
第八节：人力资源管理之七：高效绩效管理A
1.绩效管理与企业竞争力
2.如何寻找KPI关键业绩指标
案例分享：目标管理与工作结果
实际操作：KPI、KPA、OKR与绩效指标
3.HR三支柱COE、BP与SSC的不同分工与实践
训练绩效导出工具及成果：KPI（KPA、OKR）等关键业绩指标
第九节：人力资源管理之八：高效绩效管理B
1.绩效考核准则的问题与创新
2.绩效考核的三项准绳与考核准则
案例分享：如何区分三项准绳
实际操作：最佳绩效准绳与考核方法
3.HR三支柱COE、BP与SSC的不同分工与实践
训练绩效导出工具及成果：最佳绩效准绳与考核工具
第十节：人力资源管理之九：高效绩效管理C
1.绩效考核表的意义、重要性
2.绩效考核流程与创新的目标项
案例分享：全球7大奖项之一的考核表
实际操作：最佳绩效考核表的制定
3.HR三支柱COE、BP与SSC的不同分工与实践
训练绩效导出工具及成果：最佳绩效管理项目表
第十一节：人力资源管理之十：员工培育系统
1.学习型组织与企业培育体系
2.培育体系的建立与发展
案例分享：企业培育体系建立
实际操作：建立自己的培训体系
训练绩效导出工具及成果：企业培育体系规划图
第十二节：人力资源管理之十一：关键新任职位训练
1.什么是关键新任职位Vs在职训练的重要性
2.关键新员工的任务与需求
案例分享：怎样快速培育辅导这些新员工
实际操作：制定关键重要职位的在职训练表
3.HR三支柱COE、BP与SSC的不同分工与实践
训练绩效导出工具及成果：关键重要职位的在职训练表
第十三节：人力资源管理之十二：员工专家化发展方案
1.员工职业生涯与职业倦怠
2.员工专家化、专业化发展的思路
案例分享：专家化发展路径图
实际操作：最佳专家化发展工具
3.HR三支柱COE、BP与SSC的不同分工与实践
训练绩效导出工具及成果：员工专家化、专业化发展工具
第十四节：人力资源管理之十三：如何分析职位关键胜任力与行来
1.胜任力素质与员工的成长分析
2.胜任力素质的具体表现与员工关键行为体现
案例分享：怎样分析员工的胜任力与关键行为事件
实际操作：实际能力与关键行为的分析
3.HR三支柱COE、BP与SSC的不同分工与实践
训练绩效导出工具及成果：员工胜任能力与关键行为分析表
第十五节：人力资源管理之十四：胜任力素质及具体分级
1.胜任力素质与冰山理论模型的结合
2.怎样的胜任能力代表有卓越的表现
案例分享：如何制定员工的胜任能力分级
实际操作：试进行相关胜任力的能力分级描述
3.HR三支柱COE、BP与SSC的不同分工与实践
训练绩效导出工具及成果：胜任能力分级描述工具表
第十六节：人力资源管理之十五：任职资格标准的建立与评估
1.任职资格的由来与华为的实践
2.胜任力素质PK任职资格的区别
案例分享：怎样确定某职位的任职资格
实际操作：任职资格的评估与描述
3.HR三支柱COE、BP与SSC的不同分工与实践
训练绩效导出工具及成果：任职资格标准建立工具表
课程小结：
1.企业生命周期与人力资源发展
2.人力资源管理的战略性动作
3.HR工作PK 人力资源三支柱的
4.相关的问题与总结
训练绩效导出工具及成果：当今国内外
最佳人力资源管理工具总结
课程背景：对于企业来说，从卖方市场到买方市场，竞争形势日趋加剧，这需要企业良好的管理功力。谁给员工发工资，很多人认为是老板，答案是错的，而是我们的客户！但问题是给客户提供产品与服务的却是我们的员工，因此员工的所有举动影响客户的满意度，内部满意才是公司利润的源泉。要做到内部满意，关键是建立公正公平的环境。海尔总裁张瑞敏“赛马不相马”就是例证。如果不公平，员工的满意感不会有任何存在，也就谈不上为企业创造绩效与财富，反而会增加很多问题，最后员工变成了“人债”，成为企业的包袱。所以管理大师彼得.杜拉克告诫管理者：管理的最高境界是如何调动员工的积极性，挖掘其潜力与创造性！员工是企业的第一资源，企业其它所有的资源要受到这第一资源的支配。人力资源管理的发展从行政人事、人力资源再到人力资源业务伙伴（HRBP），这代表着人力资源的发展动态。但从动态到实际的操作实践，人力资源管理者还有很大一段距离，需要不断地尝试与实践。但不管如何发展，人力资源管理的最终目的就是“如何调动员工的活力与积极性，让员工挖掘自身潜力，不断地为企业创造绩效”，这是所有企业管理的重头戏。特别是在今天市场竞争环境日趋激烈的情况下，调动员工的积极性更为重要，这需要人力资源管理扎扎实实地做好工作。本课将从系统的角度，结合国内外卓越企业的最新人力资源操作与实践，从“以人为本”、“以奋斗者为本”的角度，深入探讨人力资源管理的各项管理工具与方法。
