第一讲:项目管理基础
1.项目的根本是完成特定的交付物
2.项目经理在意向阶段介入项目工作
3.项目经理三大根本任务:
1)维护企业利益
2)组建高效团队
3)引领项目实施
4.三种组织架构下的项目管理权利和职责
讨论:项目的协作性、目标性
第二讲:项目管理以目标为核心
一、确定项目目标
1.理解项目目标的本质
1)项目目标的本质是验收标准
2)项目目标铁三角:协调范围、进度、成本三者均衡
2.项目目标只能来自于上级
3.确定项目范围,避免项目范围无序扩展
4.实现公司目标和客户满意是项目成功的两大准绳
二、组建团队
1.识别项目内部、外部干系人
——干系人六方会谈:建设方、承建方、使用方、维护方、监理方、第三方
2.5个维度管理干系人
1)权力
2)决策力
3)影响力
4)需求
5)能量
3.统一团队目标,形成团队合力
1)同志
2)同利
3)同力
4.团队有内外,目标有差异
1)对内:实现公司目标
2)对外:让客户满意
5.通过造势、借力、搭桥管理好团队
练习:如何走出项目经理的困境
6.项目经理必须取得的三个支持
1)上级领导的支持
2)职能部门的资源
3)团队成员的信心
第三讲:项目实施以计划为指导
观点引入:项目经理工作内容:做什么——范围、谁来做——资源、什么时间——进度、多少钱——成本、可能存在的问题——风险
一、计划是项目经理的唯一产出
1.用计划来实现目标,计划=目标+资源+行动措施
2.资源永远不够用,用计划调动资源
3.完美计划不存在,存在的只是最优选择
练习:制定公司某项目工作计划
二、首先确定项目范围
1.项目管理的基础:范围管理
讨论:范围管理的意义
2.分解WBS常用方法,保证分清、分尽。
1)自上而下分解:
2)自下而上分解
3)参考历史资料
4)专家访谈法
3.分解WBS的维度:产品组成、业务流程、重要性
练习:简单wbs分解练习
4.wbs分解4步骤:WBS是所有计划的基础分解:
1)识别项目主要组成
2)判断各组成是否支持合理分配责任
3)判断为否再次识别;判读为是进入下一步
4)检查分解正确性、合理性
练习:分解公司某项目的WBS
5.分解WBS的5项守则:
1)唯一性
2)包容性
3)一致性
4)全局性
5)集体性
三、时间就是金钱——项目进度管理
1.时间估算常用方法
1)专家判断法
2)类比估算法
3)参数计算法
4)关键路径法
2.选择项目进度里程碑:
——5类节点设置里程碑:检查点、决策点、活动、可交付成果、重大事件
3.制定里程碑的步骤:
1)定目标
2)找节点
3)调顺序
4)画逻辑
5)达共识
练习:制定公司某项目的里程碑
4.抓住项目关键工作:CPM关键链
5.向关键路径要时间,向非关键路径要资源
练习:制定公司某项目时间估算CPM
四、成本管理——向管理要效益
1.成本估算的4种常用方法
1)专家估算法
2)类比估算法
3)参数计算法
4)工料清单法
练习:估算公司某项目的成本
2.成本估算的利器:WBS-CBS矩阵
3.成本控制的基本技巧:成本跟踪矩阵
4.人力成本是项目中最大的成本
练习:制定公司某项目人力资源计划
五、风险识别——从项目开始那一刻起就管理风险
1.头脑风暴升级版:创意圈
练习:创意圈识别公司某项目中的风险
2.发现项目风险
工具使用:用鱼骨图来发现项目风险
3.风险识别2个常见问题
1)过于自信、侥幸心理导致看不到风险
2)把问题也当做风险,浪费风险管理资源
4.用风险描述公式来描述风险,才能使风险管理到位
练习:用准确的语言描述前面识别出来的风险
六、风险分析——合理利用风险资源
1.风险定性评估方法
1)定性评估(高、中、低)
2)定量评估(可能性、严重性、可控性)
2.风险影响矩阵
1)学习风险影响矩阵
2)如何应用风险影响矩阵
练习:制定公司某个项目的风险影响矩阵
3.风险定量分析
1)学习敏感性分析和龙卷风图
2)决策树分析工具的应用
练习:通过决策树分析,确定项目选择
4.风险登记册内容更新
第四讲:项目控制以风险、质量为准绳
一、范围变更管理——项目的失败往往是范围失控引起的
1.范围管理必须识别“渐进明细和范围蔓延”
讨论:我们自己的项目有没有范围蔓延?该如何避免?
2.通过变更控制委员会来控制项目变更:避免无序变更,接受合理变更
3.项目镀金必须经过上级领导审批
4.三个步骤避免范围蔓延:分析需求——评估变化——真诚沟通
二、项目质量管理——用计划保证质量
1.质量不是测试出来的,而是依靠计划、设计、过程管理
视频案例:中美火箭升空失败的原因
讨论:我们在日常工作中用什么质量管理方法
2.常用质量管理工具PDCA vs PDCI
讨论:我们自己企业是不是适合使用pdca?
3.科学、合理的目标设定落实PDCI管理
三、风险应对——用必要的手段控制风险
核心观点:项目成功,需要集齐所有的成功因素;项目失败,只要犯一个错误就够了
1.用风险跟踪矩阵,及时排除风险
2.风险应对最危险行为:风险失语
3.积极应对消极风险
4.开拓发掘积极风险
5.分析、管理关键干系人的风险期望
练习:制定公司某个项目风险信息需求表
四、阶段评估——及时发现问题并变更项目实施方案
1.团队埋头苦干,项目经理抬头看路。
讨论:如何保证项目一直在正确的道路上?
2.通过项目阶段评估保证执行过程不犯错
练习:面对突变,项目走向何处?
3.项目中期评估
1)目标方向
2)成本进度
3)后期工作计划
4.做项目中期汇报方式
1)总结当前项目现状
2)调整工作计划
3)汇报上级领导
练习:项目中期评估汇报
第五讲:以团队为支撑
一、团队管理——把所有干系人一起管理起来
1.明确团队管理的本质:成员互相之间的预期承诺得到兑现
2.项目经理的团队管理职责:
1)确定工作范围、工作方向、工作纪律
2)放大绿线,及时鼓励正能量
3)放大红线,坚决杜绝负能量
4)建设团队,激发团队战斗力
练习:形成团队基本行为准则
3.认识、消除、利用团队冲突
练习:冲突管理
4.使用马斯洛、双因素、期望理论建设团队
二、沟通管理——沟通促进合作
1.沟通的根本目的:达成期望目标
2.沟通中情感第一、道理第二
3.跨部门跨地域项目沟通效率是重点
讨论:沟通的信息传递有效率
4.根据沟通对象制定差异化沟通计划
练习:制定公司某项目的沟通计划
5.用沟通协调各部门目标差异
第六讲:结束与复盘——让我们做的更好
一、项目验收交付
1.越临近结束客户越紧张,不愿意验收
讨论:咱们自己的项目是如何收尾的?
2.用项目收尾三个一工程打消客户疑虑
1)一实:项目范围全部履行
2)一虚:项目文档丰富、实用、适用
3)一承诺:确保后期维护,建立双方互信
3.成本控制、干系人管理持续到项目结束最后一刻
练习:无休止的项目
二、复盘,为了更好
核心观点:复盘不是项目经理一个人的事
1.回顾项目目标。
1)项目的目标和收益
2)项目执行计划
3)预期的风险和应对措施
2.评估项目结果
1)最初的目标和收益差距
2)计划执行有何偏差
3)预期风险、应对措施是否有效?
4)发生了哪些意料之外的事情
3.分析目标和结果之间差异的原因
4.总结找出不足和改进计划;找出优势并进行推广
5.形成企业知识库
讨论:项目结束后都有哪些收获?
课后回顾
1.后续落实措施:
1)找出当前你的项目中干系人
2)制定当前工您的项目WBS结构分解
3)制定一份当前项目的里程碑
4)制作当前项目的成本计划
5)用创意圈识别当前项目的风险
2.答疑解惑
课程内容可根据客户需求剪裁
课程背景:在实际的项目管理中,经常出现项目目标不清晰,验收时候拆东墙补西墙;项目目标只在项目经理头脑中,导致项目执行方向偏差;项目目标大家认识不一,导致多头行动,没有形成合力;项目没有计划,有了计划也不执行;计划一成不变,计划和实际执行严重不一致;项目到处埋雷,项目经理疲于扫雷……如果用三个关键词来总结项目管理的核心是什么?我的答案是:目标、计划、风险。目标是一把尺子,用来衡量项目成功与否的标准;计划是一把尺子,用来度量项目距离成功还有多远;风险是一把尺子,用来计算项目离失败有多近。每一个项目经理头脑中随时随地有这三把尺子,才能找准项目前进的方向,执行的节奏,要规避的风险。项目经理要在各种问题爆出之前就做出预判并进行干预;能够集合众人之力,让所有干系人的目标一致,方向一致,最终实现项目的成功交付。本课程按照项目的实施流程,选择合适的案例。通过案例项目的开展,从立项、启动、规划、控制、收尾全流程的推动,使学员按照项目实施的全流程来学习项目管理各个阶段的知识,从而理解项目管理的理论知识、掌握项目经理的必备技能。