第一部分：真正的执行来自于战略目标
第一节：企业：战略与执行
一、战略与执行（案例讲解互动）
二、什么不是战略性的成功
1.组织能力无关的成功是非战略性成功
2.案例分析：爱基斯摩人与北极熊
三、执行的三个阶段
1.执行力1.0阶段：个人英雄主义
2.执行力2.0阶段：初级执行力
3.执行力3.0阶段：从战略目标开始
四、阿里巴巴管理三板斧
1.基层管理者：定目标、追过程、拿结果
2.中层管理者：招人才、建团队、拿结果
3.高层管理者：揪头发、照镜子、闻味道
第二节：中国式管理需要突围
一、中国式管理的迷局
二、现代管理的原点：公平、竞争、开放、交换、自由
三、中国企业存在的四大问题
1.缺乏有针对性的经营计划/预算
2.缺乏明确的岗位责任与职能分工
3.缺乏对经营过程的制度化管理
4.缺乏科学有效的绩效考核办法
第二部分：建立法制化目标管理体系
一、什么是机制
1.机制是企业文化与价值观的保障
2.机制是公司战略落地的保障
3.研讨：我们的机制的问题
二、如何建立机制
1.机制建立的原则
2.机制建立的选题方法
3.如何建立机制
4.谁来建立机制
5.机制的推广方法
三、目标管理概述
1.目标是什么
2.为什么要有目标
3.人们为什么不愿意设定目标？
4.目标管理的主要价值是什么
5.目标管理的好处及缺憾
6.工作目标与生活目标的匹配
7.集体目标与个人目标的匹配
案例分析：如何做个人战略目标并且与公司目标相结合
第三部分：目标管理·计划管控
一、建立目标管理体系——让目标统领全局（KPI考核）
1.建立基于战略的目标分解体系
2.精准KPA分指标
3.如何建立企业的关键业绩指标（KPI）考核体系
4.如何制定岗位的关键业绩指标（KPI）
二、建立绩效支持系统—让指标转化为计划（GS考核）
1.什么是GS过程性考核
2.GS工作的来源
3.让目标成为工作计划
练习：KPI转化为月度工作计划
第四部分：6R目标计划执行管控体系
一、R1：结果定义——心中有结果，执行有效果
1.什么是结果
2.如何做结果
3.做结果的五大思维
4.做结果的三个方法
二、R2：结果锁定——千斤重担众人挑，人人头上有指标
1.一对一责任
2.没有人愿意负责到底，除非变成我的责任
三、R3：过程检查——不会做你希望的，只会做你检查的
1.管理：管事理人
2.跟踪检查阶段结果
3.公开检查结果比检查本身更重要
四、R4：主动汇报——防止管理黑洞
1.请示汇报的方法——TOP法则
2.多方案，区优劣，给建议，听指示
五、R5:即时激励——好报才有好人
1.把成就感归还给员工
2.及时比激励更重要
六、R6：总结改善——让工作正向循环
1.整理整顿
2.计划时间
3.工作复盘
第五部分：月报月计划工具训练
第一节：公司目标计划分解体系
一、目标计划分解的步骤
1.公司年度战略目标制定
2.公司月度战略要点发布
3.部门月度战略要点发布
4.部门经理月计划提交
5.部门主管月计划分解
6.部门经理周计划提交
7.部门主管、员工周计划分解
二、不同层级考核维度
1.高层管理者：年度、季度
2.中层管理者：季度、月度
3.基层员工：周度和日度
第二节：公司月度战略要点填写规范
1.公司年度目标的维度
2.公司月度目标的维度
3.部门月度要点的描述
第三节：月报月计划填写规范
一、管理工作如何填写
1.做战略
2.做机制
3.做文化
4.做团队
二、业务工作如何分类
三、客户价值工作如何填写
四、现场训练点评
第六部分：如何召开质询会议
一、什么是质询会
1.以结果为导向
2.以改进为核心
3.以开放为环境
4.以内部客户为基础
二、质询过程的四个原则
三、质询会的流程
四、质询会的话术训练
五、质询会的质询要点
六、现场模拟质询会召开
课程背景：为什么企业目标制定了，也分解到了部门和月度，还总是完不成？为什么每次在目标分解时，下属总喊着目标太高不可能完成？为什么员工在浑浑噩噩的工作与生活，都成了“差不多先生”？为什么制度、流程和管控方法都很完善，但是工作效率低下？为什么月底计划和周度计划完成率都很高，企业目标却完不成？为什么员工在写月计划是总是蜻蜓点水，写一些不重要的工作？目标计划管理，企业管理行为中最为重要的一环，效率的高低直接影响着企业的年度战略目标乃至于战略规划是否能如期完成。不光在工作中，也实际影响我们每一个人的人生和生活。且不说大多数人有没有目标，就目标管理而言我们需要逾越的障碍太多了，这里包含着行为习惯、环境影响、目标逻辑分析、计划制定等等要素。目标计划管理是体现员工职业化以及企业管理合理性的重要考核依据，那么对于员工而言在目标与结果的分辨上很多人存在严重误区，更可怕的是很多人对于自我的工作目标以及目标如何分解都是一无所知的，那么在面对工作的时候就谈不到保时、保质、保量，更谈不到工作效率的提升。
