破冰：选一名成员领计划，小组团队默声合作画画，评比哪个小组作品最契合目标
导入：优秀团队与脱轨团队的区别（明确团队目标VS职责混乱，各有各的目标）
1）共同的价值观VS挣钱是唯一目标，无视他人感受
2）共享团队成果VS部门利益才是唯一利益，信息闭塞
3）角色分工清晰VS角色单一，领导让干啥才干啥
4）互相协作补台VS不相往来，相互推诿，埋怨，没有承担
5）高效授权管理VS无信任，无授权，无承担，无肯定
知篇：高绩效团队的本质
视频：团队的力量
第一讲：了解团队的内容
一、团队的概念：制造部门与个体精诚合作才能完成的机会
——Together：一起；Each other：协作；Aim：目标；Member：成员
思考：大楼突发大火，一群人参与救火，他们是团队吗？
二、团队的规范（“三观”）
——价值观、行为观、任务观
三、团队的价值
——统一目标、统一思想、统一规则、统一行动、统一声音
四、高绩效的两大要素
要素一：环境要素
1）数据、信息和反馈（记录客观数据、细分重要数据、寻找关键数据、萃取数据模型）
案例：《林彪的数据分析》
2）资源、流程和工具
案例：《酒店不同时段的早餐人数》《资生堂的空肥皂盒》
3）激励、奖励和成果
案例：《来自于保险公司的奖杯》
要素二：个体要素
——知识技能、天赋潜能、态度动机（挖掘下属内在动机）
案例：添高伟启发学员打网球的技巧
视频：《进击的巨人》
五、高绩效团队要求
1.目标上的一致
2.心理上的认同
3.技能上的互补
4.行为上的互动
5.利益上的共享
案例：F1方程式《舒马赫的成功》
练习：列举组织中高绩效团队的实际行为，并探讨可以推广的空间
第二讲：团队不同发展阶段的特点
阶段一：团队形成期——厘清头绪
1.特点：矛盾多、内耗多、协作少、信任低
2.要求：简单高效、无需完美
3.动作：管理生存和发展目标、提升技术和能力、管理人才池、管理任务过程
练习：团队形成期人才池的管理要求
阶段二：团队凝聚期——开展合作
1.特点：逐渐熟悉、开始认同、积极行动、依赖上级
2.要求：正向鼓励、文化营造、价值引导
3.动作：多样式的激励、关键下属辅导、各层级的建议、安全内的授权、及时检查监督
案例：《王主任的安排》
阶段三：团队进化期——快速发展
1.特点：稳定运营、良序竞争、互相依赖、敢于承诺
2.要求：不是业务的发展，是人的发展
3.动作：少控制，多授权；少批评，多指导；少否定，多创新；少个性，多复盘
小组练习：《复盘练习》
阶段四：团队收获期——享受成果
1.特点：有过程，有结果；有规则，有创新；有数据，有方案
2.动作：共享团队成果；结束有仪式感；鼓励新人接班；培养综合能力
行篇：高绩效团队的建设
第一步：树立共同的目标
一、建立团队的目标
要点：遵循smart原则，契合组织目标
1.设定分阶段目标
2.充分沟通
3.变成工作日计划
4.明确考核标准
5.追踪检查
二、树立团队价值观（行动一致、思想一致、相互配合、适时补位）
1.重申共同目标
2.鼓励协同工作
3.肯定团队差异（不同部门的差异性，明星部门与后勤部门）
4.帮助新人融入
5.鼓励创新变革
案例：IG在游戏《英雄联盟》中夺冠（90后95后培训对象）
案例：94年巴西夺得世界杯（80后培训对象）
第二步：提升成员的技能
技能一：岗位技术专长的技能
方法1：导师制培育
方法2：经验交流会
方法3：技术比武
技能二：处理复杂问题的技能
1.积极授权
2.实战锻炼
3.鼓励创新
技能三：人与人协作的技能
1.文化价值的引导
2.人际关系的能力
案例：开放式文化《来自保洁阿姨的变革引领》
第三步：营造团队的氛围
一、培养信任感
——正直、专业、一致、开放
二、正能量心态
——吸引力法则、踢猫效应
案例：《公交车孔师傅的事迹》
三、高情商沟通（沟通创建协作，沟通带来结果）
分享：团队沟通技巧
1.先处理情绪，再处理事情
2.模糊问题清晰化
3.认同、欣赏、转移、解决
视频:《创世纪---叶荣添的沟通能力》
案例：《购房中的认知差异》
四、冲突管理
1.主动面对
分析：五种态度（对抗、回避、妥协、迎合、合作）
2.分析原因
3.积极聆听
4.彼此认同
练习：工作冲突管理
第四步：完善团队的制度
一、确定制度规范
1.确定业务核心
2.明确部门职责
3.确定岗位要求
二、绩效考核与激励
维度1：激——竞争，挖掘团队潜能
——明确考核标准，考核前沟通，关注追踪，考核后沟通
维度2：励——鼓励，强化团队精神
1）授权激励——满足员工对权力的欲望
案例：宗庆后的危机、刘邦君臣对话
2）价值激励——满足员工自我价值实现的需要（打怪兽升级法）
案例：富士康危机采访
3）竞争激烈——有压力才有动力（内部竞争法）
案例：鲶鱼法则
4）目标激励——给员工指一条明路
5）荣誉激励——满足员工的荣誉感（奥斯卡颁奖法（三多法））
案例：海尔激励往事
6）榜样激励——树立榜样精神而非榜样个人（六类榜样）
案例：甘地与孩子
7）赞美激励——该肯定的及时肯定（海豚训练法）
案例：师父的肯定
8）负面激励——既要有胡萝卜，也要有大棒（马斯洛需求理论、双因素理论）
案例：白总与杨总
案例：送给员工父母的奖杯；奖励销售经理的百合网vip卡
第五步：加速团队的发展
一、关注个人发展
——明确晋升通道，给予培训辅导，日常沟通反馈，清晰角色定位，给予发展建议
二、培育好下属（积极而非被动辅导）
分析：管理者的教练属性
步骤：我做你看，我说你听，你做我看，你说我听
工具：GROW模型
1.注意：沟通的情绪和感受
2.关注：沟通的目标和效果
3.找准：实现的方法和路径
4.规划：实施的行动和方案
5.安排：行动的时间和节点
6.进行：结果的检查和反馈
小组练习：A和B角色扮演（领导/下属），自行设定辅导场景通过赋能沟通，启发下属寻找解决方案。8分钟后，角色互换
三、选拔和使用干部
1.团队人才池的管理
2.公示干部选拔的标准
3.匹配岗位的所需要求
4.了解干部的性格类型，了解干部的能力特点
5.干部实战提升的机会
工具：胜任力模型
要点：斯坦福大学几十位教授多年研究：管理者最需要的能力是“认清自己，了解自己”
案例：曾国藩的识人术
课程背景：一个组织当中：干部特长是岗位专长，还是管理实践？团队内部是目标清晰，还是打哪指哪？团队内部是相互信任，还是冷眼旁观？团队成员是心无旁骛，还是各怀心思？产品优势是市场红利，还是创新迭代？团队基层是主动汇报，还是悄悄遮掩？……。众多组织在发展壮大中终究会遇到各式各样的挑战，也许是竞争对手，也许是市场环境，还有可能是组织本身能否匹配当前的体量规模。团队的发展一定是人的发展，人的发展又离不开组织制度、流程的契合，流程和制度的优化又需要高绩效人才的匹配。一个组织就在这样螺旋式发展中不断进化，任何一个环节的停滞都会影响组织发展的速率。VUCA时代的信息迭代、快速变化、竞争忧患，使得管理者能力的提升成为关键，成为了组织良序提升的核心。因此，除了维系生命的业务增长，一个组织需要将更多的关注点聚焦于管理者能力的提升。我们的管理者有机会学习吗？学习的渠道如何？学习的对象在哪里？学习的方式匹配他的特质吗？《高绩效团队建设与管理》这个课题就是帮助我们的管理者清晰提升方向、学习维度、成长路径的课程，协助组织来打造清晰目标、明确责任、主动承担、相互协作的高绩效团队。
