第一讲：部属辅导目标篇——掌握时机与需求，从差距中设定目标
一、培育下属是管理者第一重要的事情
反思讨论：你培育部属了吗？
1. 企业管理者常见的部属培育现象
2. 管理者是通过下属达成绩效而完成目标的
思考：为什么培育部属是上司的责任
二、部属培育的需求诊断
1. 识别部属需要培育的时机
工具：部门成员技能盘点表
时机1：部属需要提升自己能力的时机
时机2：留意工作中培育部属的时机
2. 找出部属需要培育的需求
方式1：与下属探索培育需求
方式2：围绕绩效与能力展开
三、从差距分析到目标设定
工具：公司岗位能力素质模型
1. 与部属统一认知：岗位能力需求
2. 与部属共识：实际的能力值
第二讲：部属辅导计划篇——依据员工特性制定培育行动计划培育人才
一、部属培育计划准备
1. 部门人员盘点
——做到三方匹配：岗位-人员-能力匹配
维度：能力维度、意愿维度
工具：部门人才地图
小组实操：制作本部门人才地图
2. 依据员工成熟度采取相应的培育方式
1）针对低能力高意愿：指导
2）针对高能力高意愿：授权
3）针对高能力低意愿：引导
4）针对低能力低意愿：教导
二、制定本部门部属培育行动计划
第1步：确定目标
第2步：共识内容与方式
第3步：确认时间与周期
第4步：制定培育计划表
第5步：完成下属的IDP
小组实操：学员制订部门培育计划
第三讲：部属辅导开展篇——通过细化辅导，从多个维度提升辅导
工具：员工辅导工具表
一、通过辅导下属四步骤法让辅导有流程
第1步：辅导准备——准备是成功的开始
目的：使学习者轻松愉快，了解对于工作的认识程度，激发学习兴趣，进入正确的学习位置
第2步：传授工作——有步骤的展开
注意：明确强调要点，耐心指导并说明要点理由
第3步：尝试练习——纠正并鼓励
方式1：让他试做并纠正错误
方式2：让他边做边说出步骤
方式3：让他边做边说出要点
方式4：让他边做变说出要点的理由
第4步：检验成效——逐步可以独立工作
形式：安排具体工作，制定可帮助人员
二、通过“三会”让辅导提质量
1. 会聆听：聚焦式聆听听到对方的意图
2. 会提问：多问开放式问题
3. 会反馈：正面反馈与改进型反馈
工具：STAR反馈表
三、通过八种方法让辅导更全面（分层级辅导）
层级1：初阶员工——讲案例、做示范
层级2：中阶员工——提问题、谈经验
层级3：中高阶员工——给机会、当教练
层级4：高阶员工——明定位、说期望
研讨：八种辅导方式的运用场景（案例分析）
四、通过制定作业分解表让辅导有依据
工具：作业分解表
1. 明确作业步骤：让辅导清晰
2. 细化步骤要点：聚焦辅导重点
3. 理清要点理由：了解背后意义
情境演练：两人一小组，现场完成一项工作的作业分解表，并开始用四步法辅导
第四讲：部属激励认可篇——通过激励，提升员工的内在动力
案例分析：严厉的王经理
讨论：激励为什么很重要？
讨论：什么时候员工需要被激励
分析：传统的激励方式
一、经典激励理论
讨论：分享过往的一次难忘的被激励到的经历
1. 马斯洛需求层次力量
2. 赫茨伯格激励双因素理论
3. 戴维成就动机理论
二、激励下属的两个维度
工具：激励模型
维度1：在愿景、使命、价值层启发可能
维度2：在能力、行动、计划层落实成果
研讨：两个维度六个层级激励方式的运用场景（案例分析）
三、激励因人而异（2个方面）
工具：团队激励管理工具表
1. 个人偏好：了解个人秉性差异、内在需求、期待呈现
2. 主观感受：不同人对激励的感受的反应是不一样的
案例分享：2015年华为的全球中秋礼物
个人实践：制定一份激励部门下属的行动计划表
小组演练：并登台展示—激励他人的场景练习
学习总结与行动：
小组研讨：课程习得与价值
个人行动：结合业务的行动计划
课程背景：企业之间的竞争归根还是人才的竞争。然而，一个企业的人才持续输出，需要各层经理人重视培育、开展培育，才能适才适所，才能为企业所用，发挥其应有的贡献。培育是指在工作现场内，上司对下属或新员工们通过日常的工作，对必要的知识、技能、工作方法等进行培养的一种培训方法。组织缺乏人才是业务增长乏力的因素，也是管理者长期以来缺乏人才发展的意识和能力的结果。有效的解决方法是赋予下属挑战的工作机会并辅导他们。《赋能型员工辅导——下属辅导与激励》中讲到很多管理者很忙很累，而很多下属无所适从，工作效率低下，无法完成工作目标和工作任务，很重要的原因是因为管理者没有尽到责任，没有把下属带起来，忽略了培育辅导与激励下属。课程的系统方法与训练，帮助企业管理者掌握基础的教练认知，培训他们快速提升下属能力，激发下属动力，让下属养成以自己找到解决方案的习惯与能力，让掌握辅导与激励下属的方法和技巧，这样就能帮助组织培养人才，提升组织能力，把管理者从“大业务员”和“保姆”变成真正的管理人员，团队的整体业绩水平才能得到提升，公司才能获得源源不断的人才，实现公司的目标才有了战略保证。
