问题导入：
1. 企业战略的首要任务是什么？
2. 如何识别企业可持续发展的短期行为?
第一讲：庖丁解牛--绩效与增量绩效的概念与模型
——从德鲁克谈目标管理说起：任务管理与目标管理的区别
一、绩效考核与绩效管理的概念解析？
1. 绩效是什么
2. 考核是什么
3. 绩效考核的4个误区
4. 绩效管理的5个障碍
5. 绩效管理与绩效考核区别
二、员工绩效考核在组织中的作用和地位
三、绩效考核与管理的困惑？
1.绩 效管理系统设计的四大基本内容
2. 绩效管理系统设计的三大方法
1）目标管理MBO
2）关键绩效指标KPI
3）平衡计分卡BSC
工具：BSC平衡计分卡
3. 绩效管理系统设计的具体步骤
1）前期准备
2）指标体系设计
3）运作体系设计
4）结果反馈体系设计
5）制定绩效管理制度
第二讲：有的放矢--绩效激励与增量绩效管理理念
一、落后的六种绩效激励
1. 固定工资+定额奖金
2. 业绩提成机制为什么效果越来越差
3. 阿米巴经营哲学的误用
4. 股权激励往往成为负向激励
5. 虚伪的目标奖金制
6. 利益直接算到个人
7. 缺少利益分配的机制和规则
案例介绍
二、价值驱动：绩效激励的四项原则
1. 导向增量激励
2. 导向组织活力
3. 导向全面激励
4. 导向内在激励
三、增量绩效管理解析？
1. 增量绩效管理的定义、内涵
2. 增量目标管理特点
3. 增量绩效目标的设置方向
4. 增量绩效管理体系的步骤
案例：卖矿泉水
第三讲：高屋建瓴—增量绩效目标的分解
引入：增量绩效考核的思考……
一、职责分清，以达共赢；
1. 公司领导给支持和战略
2. 直线经理的5个角色定位
3. 人力资源部监督和指导作用
二、做正确的事—增量绩效管理目标体系建设
1. 确定企业的目标远景；EVA/绩效棱镜理念
2. 明确怎样达致目标的过程，战略地图
3. 产品线和资源线的定义
1）定义产品线
2）定义资源线
4. 建立产品线
1）产品线设置的原则与标准
2）产品线的划分
3）产品线的内组织
案例：M公司产品路径规划
5. 建立面向客户以产品为核心的组织架构
案例：A公司产品线组织架构
工具：安索夫矩阵、SPAN图
三、正确的做事—基于客户分类构建财务模型
1. 基于经济增加值（EVA）的绩效指标
1）独特的财务类绩效评价指标
2）EVA的核心思想
3）EVA的激励制度
2. 针对细分市场构建产品
1）评估产品成功的标准
2）增量细分市场的选择
3）构建面向细分市场的产品开发模式
3. 客户分类和实现“一客户一产品一策略”
1）细分市场进行客户分类
2）构建“一客户一产品一策略”财务模型
案例：W公司客户细分
第四讲:制订三年规划、年度计划、设计增量目标、构建开放式预算
一、增量目标规划和开放式预算及组织KPI流程
1. 传统目标规划和预算及组织KPI制定存在的问题
2. 增量目标规划和开放式预算及KPI制定的标准
二、制定公司三年公司规划、年度计划和设定增量目标
1. 三年公司规划、年度计划
2. 如何设定增量目标
三、开放式预算的制定与增量式核算
1. 开放式预算的定义
2. 开放式预算的层次
3. 增量产出线的预算
4. 增量产出部门的预算
5. 增量开放式预算对人员的要求
工具：产品线预算模板
第五讲：用对方法，做好增量绩效管理
一、搭架构：三线四区五法则两机制
1. 三线：（底线、基准线、挑战线）
2. 四区：（不可接受区、正常考核区、挑战冲刺区、喜出望外区）
3. 五法则：（问责法则、考核法则、激励法则、特殊法则）
4. 两机制：（开关机制、调节机制）
二、定目标：长中短目标与虚实目标相结合
1. 目标制定的四原则：（务实、三对齐、不贪多有主次、最大可能量化）
2. 目标制定常见误区：（避繁就简、形式主义、片面单调、刻舟求剑）
3. 目标制定的操作步骤
1）总体目标分解
案例：D集团2023年度公司总体目标与分解目标解析
2）自下而上的目标初步生成
案例：前台A员工2023年度工作目标
3）自上而下的目标修正
案例：Q公司部门提报工作目标修正前后对比
4）关于目标的深度面谈
5）阶段性目标调整
案例：F公司2023年度目标调整
三、重落地：选用、设计绩效管理工具
案例：难念的经
1. 绩效常用的工具（KPI、OKR、360度考核）
2. 个人绩效承诺（PBC）方法
1）PBC定义
2）考核中的角色与职责
3）考核工作推进原则
4）PBC目标设置（业务目标、管理目标、个人发展目标）
工具：员工目标设定模型
5）具体实施细则（考核周期设置、结果等级设置、绩效等级比例设置、绩效考核实施流程）
6）PBC结果运用
第六讲：强激励：设计增量薪酬结构与激励机制
案例：保安大壮的故事
一、基于产出的增量薪酬结构
1. 传统的薪酬与绩效管理的误区与解决办法
2. 增量薪酬结构的定义
3. 设置安全收入与归属收入
二、增量薪酬结构与绩效管理的关系
——绩效管理的四种模式与五种手段
1. 四种模式（任职资格管理、过程绩效管理、年度绩效管理、增量绩效管理）
2. 五种手段（任职资格考核、防火墙考核、月 /季度考核、组织KPI/个人IPI、特别激励）
三、进行组织KPI与个人IPI管理
1. KPI的分级与KPI和IPI的关系
2. 组织KPI进行路径分解并明确个人IPI
3. 个人IPI考核
四、增量薪酬结构设计
1. 总收入包的构成
案例：事业部总经理的薪资收入构成
2. 增量激励包总额管理
1）增量薪酬总额的内容
2）增量薪酬总额的规划
3）增量薪酬总额的基本算法
4）增量薪酬总额的设计方法
5）增量薪酬总额管理机制
3. 增量激励基本方法与策略
1）如何定义价值创造
2）如何正确评价价值
案例：华为绩效管理
3）如何合理分配价值
案例：海底捞的分钱方法
第七讲：循序渐进—全打通，从老板到员工的体系联运
一、从战略到执行
1. 从战略层到经营层
2. 从经营层到部门层
3. 从部门层到员工层
二、增量绩效法落地常见问题与对策
1. 业务问题
2. 成本问题
3. 指标合理性问题
4. 需求变更问题
三、打通能力，绩效、薪酬与激励
1. 以岗定级：建立职位与职级的关系
2. 以级定薪：界定工资范围
3. 人岗匹配：人与岗位责任的匹配评估
4. 薪随岗动：关系职级和绩效
5. 绩效牵引：完善以业绩提升为前提的奖金分配机制
案例：增量薪酬结构与激励机制设计案例
四、增量驱动体系打通的有效方法
1. 一个组织
2. 一个库
3. 一个账本
4. 一套话术
第八讲：正本清源-增量绩效管理生根开花
一、基于市场规律的资源配置
1. 让市场和客户说话
2. 建立相应的资源与管理机制
二、基于支撑业务的能力建设
1. 任职资格建设要领
2. 任职资格应用
三、基于业务领先的组织建设
1. 业务领先了什么
2. 业务领先的组织形态
案例：几种实战出众的组织形式
四、经营分析与预警
1. 经营分析和预警的常见问题
2. 经营分析和预警的方法和流程
1）建立预警原则
2）进行关联分析
3）进行问题定位
课程背景：在目前这个不确定时代，市场竞争空前激烈，产品同质化越来越严重，各企业的竞争逐渐从前端后移。组织效能提升、组织内部高效协同成了各企业竞争的主战场，企业管理面临空间挑战。但在企业绩效管理中，常常会有如下问题：1.只关注销量和收入的完成，按收入享受绩效和提成，不关注毛利额，不关注组织绩效，片面要求降价促销，公司净利润无人关心；2.不细分客户，不分析客户的投资，不设计增量，不分析路径，盲目要资源、下任务；3.要预算，大家都争；要任务，大家都退，争吵不休；4.各部门不断要人，不断地要求加薪；5.新产品和新市场的增量没有人愿意去承接，也没有特别的战略预算；6.要么只下达收入任务，要么只下达净利润任务，不下达毛利额的增长、客户结构、产品结构及员工收入增长的任务。本课程以增量绩效为主线，帮助公司寻找增量路径并制定增量规划,同步分解到产品与营销规划,并落实到财务预算和人力资源规划上,鼓励增量,鼓励组织绩效提升,同时个人能力和薪酬包同步提升。解码增量路径,配置关键资源,组织与个人联动,直指经营痛点,助力企业跨越寒冬,超越对手,持续增长！在此基础上提升企业在各个阶段收入与费用的关联与管理水平。
