第一讲：培训的角色与体系
一、企业培训经理的困惑
二、企业培训的八大误区
*提问环节：企业培训有哪些误区？
1.流行什么就培训什么
2.培训是一种成本
3.企业效益好时不需要培训
4.企业效益差时无钱培训
5.高层管理人员不需要培训
6.培训是灵丹妙药
7.培训工作流于形式
8.培训后员工流失不合算
三、企业培训管理的七大现状
*提问环节：企业培训管理有哪些现状？
1.重培训课堂效果，忽视训后应用于改善
2.重课程选择，忽视课程体系建设
3.重专业技能培训，忽视通用技能培训
4.重员工个体技能提高，忽视企业组织能力提升
5.重短期目标，忽视长期目标
6.重视投入，忽视产出
7.培训工作层次低，深入推进困难
四、培训管理的问题分析
1.培训观念落后，培训意识缺乏
2.培训责任不清，培训组织建设滞后
3.缺乏有效的培训资源
五、培训者的角色和职责
1.战略管理
2.资源建设与管理
3.日常运营管理
4.基础行政工作管理
六、企业培训者发展与转变
七、培训管理者的五种角色
1.分析/评估
2.管理者
3.开发者
4.专业培训师/顾问
5.行政管理者
*案例：微软培训部架构
八、培训主管必须具备的三大能力
1.培训主管必备的知识
2.培训主管必备的技能
3.培训主管必备的态度
九、有效提升培训的价值
*附件：培训人员培训蓝图
十、企业培训发展的四层次
1.第一层次：了解学习
2.第二层次：引入课程
3.第三层次：资源建设
4.第四层次：精细发展
十一、培训所需建设的9大体系
1.组织学习体系
2.人力资源发展与职业发展生涯规划体系
3.培训需求调查体系
4.培训课程设计、开发与管理体系
5.机构与讲师甄选和内部讲师培养体系
6.其他培训体系
*案例：立体式培训体系架构
*案例：同心圆式培训体系架构
*示例：培训体系范例
*示例：公司培训体系图
第二讲：培训需求调查分析
一、培训需求分析是培训实施的前提
1.需求分析阶段
2.设计与实施阶段
3.评估阶段
二、有效培训系统模型
1.培训需求分析
2.确定培训目标
3.明确实现标准
4.培训准备
5.培训实施
6.依据培训标准衡量和比较培训效果
三、培训需求分析的三方面分析
1.组织分析
2.工作任务分析
1）岗位职责
2）所需能力
3）能力重要性排序
4）对任职人能力评估
5）确定培训需求
*案例：新任培训主管的培训需求
3.人员分析
四、有效培训需求分析的成果
1.能准确评价员工工作状况
2.确认是不会做还是不愿做？
3.如果是不会做，则进一步分析
五、培训需求分析的两个过程
1.分析员工业绩不达标原因
2.分析员工哪里需要培训
六、有效培训需求分析的三个层面
1.实现目标的“压力点”
2.任职资格标准/执行能力要求
3.员工胜任力
七、不同对象的技能提升
*附件：员工个人发展培训需求调查表
八、培训需求的分析双轨模型
九、培训需求分析的8大方法
1.观察法
2.资料信息分析法
3.面谈法
4.问卷调查法
5.标杆分析法
6.专家指导法
7.个案研究法
8.小组研讨法
十、培训需求调查体系
第三讲：年度培训规划
一、年度培训规划的“一个中心，两个基本点
1.以绩效和员工为中心
2.分析培训需求，确定培训目标
3.培训效果评估
二、年度培训计划的编制
三、年度培训计划规划的制定要素
1.公司当年发展经营策略
2.培训目标和行动计划
3.当年主要培训方式
4.课程开发计划、讲师培养计划
5.企业文化培训，业务重点培训
6.职能类别培训、经理人员管理培训
7.员工基本技能培训、个性化培训重点
8.年度培训经费状况、培训经费构成表
9.计划培训人员比例
10.计划人均培训时间
四、年度培训计划制定的流程
*提问环节：制定一个年度培训计划需要走流程？
1.员工提出培训需求
2.部门确定培训形式
3.人力资源部制定培训计划基预算
4.公司审核通过
五、年度课程内部培训计划表
六、年度培训的预算
1.传统预算法
2.零基预算法
七、培训费用节省的窍门
1.公司集中培训
2.减少够买，租用场地.器材和购买设备费用
3.内训为主
4.引进消化
八、培训预算的提留
1.培训预算的使用
2.培训预算的决定因素
九、课程设计计划
1.课程开发模型课程规划说明
2.培训计划的执行与保证
3.培训计划的执行难
4.执行困难的八种应对方法
5.培训年度报告的编写
第四讲：培训效果评估
一、培训效果评估
1.培训前评估
2.培训中评估
3.培训后评估
二、培训评估的八种方法
1.电话访谈
2.团体座谈法
3.问卷调查
4.评鉴小组
5.测验
6.控制群组实验
7.观察记录法
8.面谈法
三、唐纳克帕屈格四阶层评估模型
1.培训效果评估的几项指标
2.培训效果评估后续三部曲
3.如何进行年度培训审核
四、评估后HR工作
1.如何进行行动计划改进
2.如何针对年底审核进行改进
五、什么使培训效果转化
*案例：某电子商务公司内训后学员行动计划
*案例：增进培训后行为转移的二十种方式
第五讲：操作及实战经验分享
一、多元授课方式比较
1.讲授法优缺点和要求
2.演示法优缺点和要求
3.研讨法优缺点和要求
4.视听法优缺点和要求
5.角色扮演法优缺点及要求
6.案例分析法优缺点及要求
7.模拟与游戏法的优缺点和要求
*小组讨论：为何听了许多课，效果仍然不佳呢？
二、分级培训课程体系
1.初级、中级、高级课程期望形象重点
2.一般形式下的基层培训蓝图
3.基层主管课程系列
4.中层主管培训蓝图
5.中层干部培训课程系列
6.高层主管培训蓝图
7.高层核心课程
8.多级别培训制度
*企业培训示范：GE人才六级培训系统
*企业培训示范：上海大众领导力培训系统
三、讲师及供应商筛选
1.培训供应商通用资料
1）供应商总量
2）活跃导师总量
3）培训市场总量
2.从讲师选
1）学院派
2）经验派
3）实力派
3.从流程选
1）一般三件事
2）诊断能力
3）设计能力
4.规模信誉
5.课程介绍体系完整性
6.讲师经历
7.服务
8.报价
9.印象分
四、不同职能岗位培训课程样本
1.培训课程三明治体系设计
1）销售系列课程
2）客户服务系列课程
3）管理系列课程
2.著名企业的员工培训
1）惠普
2）海尔
3）麦当劳
4）联想
5）IBM魔鬼训练法
6）英特尔：“一带一”培养经理人
7）西门子的员工培训
【课程背景】：企业培训体系，是指在企业内部建立一个系统的,与企业的发展以及人力资源管理相配套的培训管理体系、培训课程体系以及培训实施体系。建立和完善有效的企业培训体系，是培训管理工作的核心任务。培训体系是否有效的判断标准是，该培训体系是否为企业竞争力的提升、实现企业的战略目标提供了最优秀的人力资源。本课程以企业战略为导向。将根源于企业的发展战略、人力资源战略体系之下的企业培训规划和设计开发，结合顾老师多年的企业大学实践辅导经验，为企业能量身定做出符合自身持续发展的高效培训体系。本课程着眼于企业核心需求。有效的培训体系不是头痛医头、脚痛医脚的“救火工程”，而是应该深入发掘企业的核心需求，根据企业的战略发展目标预测企业对人力资本的需求，提前为企业需求做好人才的培养和储备。本课程还充分考虑员工的自我发展的需要。按照马斯洛的需求层次论，在结合企业的发展战略同时，也与员工个人职业生涯发展相结合，实现员工素质与企业经营战略的匹配。这一体系将员工个人发展纳入企业发展的轨道，让员工在服务企业、推动企业战略目标的同时，也能按照明确的职业发展目标，通过参加相应层次的培训课题培训，能实现个人的发展，获取个人成就。另外，激烈的人才市场竞争也使企业培训经理认识到，企业只有不断完善自身的培训系统，才能培育人才，本课程在事务操作层面也给企业培训负责人提供了有效的引导。
