第一讲：职责分清，以达共赢
一、管理的前提——了解你的团队,盘点你的团队
1.团队成员的角色管理
2.新时代主管的角色
1）良师
2）教练
3）朋友
二、知识经济时代的新型的员工关系
三、依据职能部门经理与HR在现代企业中的作用体现
1.工作分析方面
2.人力资源规划方面
3.招聘与录用方面
4.绩效考核方面
5.培训与发展方面
6.薪酬管理方面
四、非人力资源经理的管理职责
1.现场管理
2.人员管理
第二讲：如何看人不走眼—选才篇
一、胜任力素质模型选才
1.胜任力模型介绍
2.行为原因的深层分析
二、招聘给公司带来的竞争优势
1.提高成本效率
2.吸引非常合格人选
3.通过提供现实的工作来降低流失率
4.帮助公司建立一支文化上多样化队伍
三、招聘的流程及可能的误区
1.招聘五步骤
2.克服招聘中的五个误区
四、选才包括的内容
1.求职申请表
2.结构化面试
3.心理测试
4.取证
五、面试技巧设计
1.面试纬度
2.结构化面试法（STAR行为面试法）
1）面试准备
2）寒暄并开始面试
3）结构化面试
4）结束面试
3.行为面谈
4.测评中心
*讨论：如何招聘销售代表职位；有关适应能力问题
*讨论：如何避免评估中十大误区
*案例研讨：美国宇航员的选择
第三讲：培训与职涯规划——育才篇
一、培训与发展中部门经理与人力资源部门角色分工
二、培训成功的一个中心两个基本点
1.培训以员工为中心
2.两个基本点：培训需求分析的类型与培训效果的评估
三、有效教学的四阶段方法
1.学习前准备
2.我说给你听，我做给你看
3.让你做作看
4.成效追踪
四、如何保证学员学以致用
五、培训发展中常见误区及避免方法
六、员工职业生涯规划
1.职业生涯的概念
2.个人职业生涯表现和潜力符合组织需要
七、企业人才梯队计划
1.人才梯队概念
2.人才替换表
第四讲：绩效考核和“问题员工管理”——用人篇
一、绩效考核中HR和直线经理角色
二、绩效考核的目的和作用
*提问环节：绩效考核有哪些的目的与作用
1.通过绩效管理实现公司目标
2.改进公司整体运营管理水平
3.提升员工岗位技能，发展员工职业规划
4.实现公司和员工的额“双赢”
5.为下一期绩效指标制定做好准备
三、绩效考核“比较烦”——根源在哪里？
1.员工没有机会评论他们的评分并投诉
2.没有评估人和被评估人培训
3.没有关于如何填写评定表的说明
4.没有将评估工具建立在工作分析的基础上
5.上下沟通不畅
6.评估人缺乏发馈及观察技能
7.经理不愿再评估上投入足够时间
四、绩效考核中的具体关键点
五、问题员工的管理
1.问题员工的具体表现方式
2.问题员工的管理方式
*讨论：功高盖主员工管理.刺头员工管理等
六、考核工具：目标管理(MBO)，平衡计分卡(BSC)等应用
*练习：黑人的愿望
第五讲：其实激励并不难——留才篇
一、马斯洛《人类激励理论》：生理.安全.归属感.尊重需求.自我实现需求
二、从双因素理论与公平理论看薪酬结构设计
1.激励因素：满意/不满意
2.保健因素：没有不满意/不满意
三、企业薪酬体系内容
1.直线薪酬
2.间接薪酬
四、麦戈莱伦的成就需要理论及应用
1.成就需要
2.权力需要
3.友情需要
五、弗隆的期望理论
六、部门经理的留人方法
1.制度留人
2.事业留人
3.企业文化留人
4.情感留人
七、有效授权——“无为而治”在企业管理实践中的借鉴
1.授权流程图
2.授权程度
*案例：派瑞的建议
【课程背景】：在企业经营管理的实践当中，我们发现企业非人力资源部门经理常常把“用工荒”、招聘难”、“离职高”等问题统统归咎于人力资源部门。当我们各部门关键岗位出现人才短缺现象，也往往投诉人力资源部招聘速度太慢、招聘到的人质量不高.对员工缺少应有的激励措施。而人力资源部抱怨业务部门不懂人力资源管理、只狭隘地从自己业务出发；没时间参与面试、员工不合适就指责人力资源部。因此，给直线经理进行人力资源管理方面的培训，建立本行统一的“用人观念”，使直线经理具备人力资源管理方面的知识和方法，从而保障企业良性用人环境显得尤为重要。21世纪，是人力资源开发的世纪。海尔张瑞敏曾说过：“中国企业与狼共舞之关键是大力培养优秀本土人才”。而作为银行人才开发的核心部门HR无疑承担了很大的责任。是不是非人力资源部门经理们就只管好吸储.风险控制等方面工作就万事具备了呢？而对于关键因素的“人”有没有相关的开发职责呢?本课程旨在引导企业非人力资源经理们如何管人、用人、育人及如何激励人，在工作中承担哪些HR管理职能，并运用HR管理技巧，以成为卓越的职业经理人!
