导入：为什么要学习“非人”
一、直线经理的典型认知误区
*案例研讨：张经理在“带队伍”上的困境与无奈
1.直线经理的角色认知误区
2.角色认知误区的三个层面原因探析
3.盖洛普的“S路径”的启示
*重要结论：直线经理是人力资源第一负责人
二、学习“非人”的价值
三、直线管理部门与人力资源部的职能分工界限
*讨论：职能分工的底层逻辑是是什么？本企业的做法有何不同？
四、直线经理在不同职能上的角色和能力要求
1.直线经理应该掌握的“选育用留”能力
*测试：直线经理的角色认知和能力自测
第一讲：选材篇——员工招聘与甄选
*导入讨论：是否需要招人的依据是什么？
一、招聘前：人力分析与需求确认
1.需求厘清：你需要招人吗？
2.人力需求分析：现状盘点-差距分析
3.招聘需求沟通确认的关键点
二、招聘中：面试如何问得实、问得准、问得深
*案例呈现：专业面试官和HR面试官到底谁说了算？
*点评与总结：选材失败的两大主因
1.人才甄选成功的三大关键：干得来、干得好、留得住
2.熟悉岗位人才评价标准
1）干得来：知识、技能、经验的标准
2）干得好：胜任力（综合素质）的标准
3）留得住：动力匹配的标准
*练习：为典型岗位建立人才评价标准
3.了解面试常见的七类面试问题和重点问题类型
1）面试常见的七类问题及其示例
2）三大重点类型问题：行为类问题、情景类问题、动力类问题的设计要点
4.面试的提问技巧
1）面试提问的顺序与要点
2）提问的线索与简历浏览要点
3）提问的禁忌
*提问练习：找出以下提问存在的问题
5.面试的追问技巧
1）追问的结构与原则
2）追问的起点设计
*实操练习：一组追问练习
*点评总结：追问的五大技巧要点
*模拟整合练习：通过完整的提问与追问判断应聘者的抗压能力
三、招聘后：提高人事决策命中率
1.误差的几种类型
2.如何减少评分误差
3.人事决策的最优化和满意原则：如何平衡经验、潜力和动力？
四、从恋爱到求婚：吸引与保留人才的策略和方法
1.吸引人才的临门一脚
2.员工流失的232法则
3.提升员工企业和岗位适应性的策略和方法
第二讲：育人篇——员工培训与教练
*导入讨论：培训有没有用？
一、如何使培训转化为绩效
1.直线经理在培训中的常见误区
2.培训的一个中心两个基本点
3.抓源头：培训需求的分析与确认
1）需求分析的主要方法
2）需求界定的要点
*案例分析：这种情况下岗位需要什么培训？
3）需求界定的辅助模型
4.抓落地：培训效果评估与培训后的行动计划
1）培训经典评估方法及其应用
2）三级评估的训后行动计划及其落实
3）加强培训落地的简易法则：“321”小工具
二、在岗训练的程序与关键技巧
*导入讨论：为什么有些下属总也学不会？
1.何时需要OJT?
2.在岗训练的流程和技巧
1）前期准备
*案例观摩：辨析优秀绩效和一般绩效的关键行为差异
*小组练习：提炼某岗位的关键行为点
2）呈现示范
*示例：通用行为语言的表述
3）学员试做
4）跟踪改善
*示例：检查确认表
*总结：在岗训练的口诀
*实操练习：结对训练互授技能
四、心智教练的模式与技巧（此章节为可选，更多面对中层以上学员）
1.心智教练的基础框架
2.心智教练的四大技术
1）聆听
2）发问
3）区分
4）反馈
3.心智教练的四部曲
1）厘清目标
2）澄清现状
3）心态迁善
4）行动计划
*角色模拟练习：对问题员工进行教练
五、从培训到培养的拓展
1.培养的721法则
2.常见培养发展方法及应用要点
1）案例学习的运用及其注意点
2）角色模拟的运用及其注意点
3）项目参与的运用及其注意点
*互动：过往经验中有哪些好的方法方式培养效果较好？
第三讲：用人篇——员工绩效的全过程管理
*案例呈现：绩效考核还是绩效管理？
一、绩效管理的典型误区及角色要求
1.绩效管理和绩效考核的区分
2.绩效管理的四大痛点
3.对直线管理者的角色与责任要求
二、目标管理体系的建立
1.绩效目标的来源
2.如何对部门目标进行合理分解
*案例观摩：如何运用鱼骨刺法建立部门指标库
3.目标分解的要点
*思考与讨论：如何化目标为承诺？
三、主管如何进行绩效跟踪与落实
1.绩效跟踪三部曲：观察、诊断、辅导
2.绩效观察的方法和要点
*视频观摩：观察之难
1）绩效观察的三大方法
2）绩效观察的重点
3.绩效诊断与分析
1）绩效诊断模型
*示例：绩效诊断
2）如何设立绩效改进点
4.绩效辅导的理念和做法
1）教练式辅导的理念
2）辅导的“BEST”模型
四、主管如何做好绩效考核打分
*导入讨论：结果公平VS过程公平哪个更重要？
1.常用的考核方法介绍
2.绩效考核的准备工作
3.考核打分的常见误区及规避要点
*互动：绩效考核中的难点处理
五、主管如何进行绩效反馈面谈与改进
1.绩效反馈面谈的目的
2.绩效面谈的准备
3.绩效面谈中典型的三类下属表现与应对误区
4.绩效面谈的四大技巧
*现场角色模拟演练：对难缠的李工程师的绩效面谈与反馈
5.绩效改进计划的要点
6.绩效九宫格的应用
第四讲：留人篇——员工激励与保留
*导入案例：员工升职了反而闹离职为哪出？
一、激励之道：激励五大经典理论与启示
1.马斯洛需求理论及其应用
2.双因素理论及其应用
3.公平理论及其应用
4.期望理论及其应用
5.强化理论及其应用
二、激励的策略与方法技巧
1.激励的常见误区
2.激励的三种主要方式及应用要点
1）物质激励方法及示例
2）精神激励方法及示例
3）综合激励方法及示例
*讨论：过往激励中的好方法分享
*小结：激励的四项基本原则
四、骨干员工保留的对策与方法
1.员工流失原因的调查结论警示：进来因为公司，离开因为上司！
2.员工保留的四大关键领域
3.直线经理留人的策略与技巧
1）有竞争力的薪酬：薪酬福利/股权/期权制度
2）事业发展机会：赋予责权、事业平台. 职业生涯规划. 后备人才梯队计划
3）文化/情感关系：文化氛围. 领导关系
4）做好离职管理：人离开知识留下
【课程背景】：直线经理的核心职责之一就是“带队伍”，“带队伍”就意味着直线经理才是本部门人力资源第一负责人，要对所有部属的绩效和成长负责，而许多直线经理在上任后并没有从观念. 角色认知. 技能上做好准备，导致问题层出不穷。因此，直线经理要从选. 育. 用. 留等各方面系统地掌握相关理念. 知识和技能，提升“管人”的成熟度，打造出具有高绩效和长远核心竞争力的团队。
