导入：炸掉人力资源部
*华为人资战略启迪
*思考：人力资源部门存在的价值在哪里？
第一讲：HRBP转型历程
一、VUCA时代HR如何面临挑战
1.业务部门对HR的价值定位
2.现实管理中HR的价值定位
3.HR如何能为业务创造价值
4.HR如何从经营角度开展工作
*案例1：ZARA-BP巡店工作的启示
*案例2：阿里政委给我们的启示
二、WHAT：什么是HRBP？
1.HRBP、COE、SSC的组织模式
2.HRBP、COE、SSC的职责分工
3.传统HR与HRBP的主要区别
4.HRBP的核心价值定位与角色
1）企业战略伙伴
2）HR解决方案集成者
3）HR流程运作者
4）关系管理者
5）变革推动者
6）核心价值观传承的驱动者
*案例：华为HRBP的转型之路
*视频：亮剑-HRBP与业务部门如何分工
三、WHY：为什么进行HRBP转型？
1.HR运作模式转型驱动因素
2.变革时代HR新模式的思考
3.变革时代下HR新角色定位
4.尤里奇针对人力资源转型的观点
5.三支柱转型落地的关键成功要素
*案例：HRBP转型模式的分析和选择
*讨论：三支柱模式是否适合所有企业？
四、HOW：如何实现HRBP转型？
1.HRBP转型的难点分析
2.HRBP转型核心五步曲
3.HRBP实现转型的基础——组织保障
4.HRBP实现转型的核心——素质修炼
5.HRBP实现转型的关键—能力建设
6.什么样的企业适合HRBP
*讨论：企业HRBP转型过程的问题与对策
第二讲：HRBP思维转型
一、从支持业务到驱动业务
1.一切工作来源于经营
2.一切工作服务于经营
3.一切工作衡量于经营
4.了解企业经营价值链
5.HR价值从经营中体现
*讨论1：业务型HR与传统HR的不同
*讨论2：HR服务于业务领导or业务
*案例：阿里、华为业务转型期HRBP做了什么
二、从职能导向到客户导向
1.真正理解客户需求
2.经营角度设计对策
*案例：“重庆连锁小面”上市之路挖掘“客户”真正的需求
三、从专注体系到关注成果
1.完善的体系搭建为何会不灵
2.重新审视选用育留核心工作
1）减少事务性工作
2）增加策略性工作
*案例：空降HRD的体系建设为何失败？
*讨论：HR有效工作的衡量成果是什么？
第三讲：HRBP业务能力修炼
一、深入业务，推动战略规划落地
*案例：连锁店长与员工的销售任务谈话
1.了解自己所在行业的价值链
2.了解公司核心部门的业务链
3.熟记组织的结构与经营数据
4.从经营数据中设计解决方案
*工具1：BLM战略规划工具与地图
*练习：某销售团队月度报表分析
二、走进一线，助力绩效诊断分析
*案例1：某银行新业务大赛而产生的柜台员工与客服员工的矛盾
1.以绩效提升为牵引，提供高效HR解决方案
2.关注绩效过程辅导，而非仅关注年终绩效
3.双向沟通与绩效计划是绩效辅导的关键
*工具1：绩效诊断BEM
*工具2：绩效改进OGSM
*工具3：绩效面谈GROW
三、解决痛点，实行继任者计划
*案例：阿里、华为CE0继任者的启示
1.人才动态盘点
2.ZARA-CDP分析
3.ZARA-独特教练机制
4.华为干部培养机制
*工具1：TSP继任者管理
*工具2：动态盘点表与九宫格
四、提升士气，营造和谐的氛围
*案例：ZARA-HRBP去OFFICE 的启示
1.HRBP要做“环境氛围工程师”
2.发挥员工“自媒体”的作用
3.主动融入“咖啡文化”
*工具1：Q12员工范围营造
*工具2：外资“G-R-M”会议模式
第四讲：HRBP未来之路
1.敢于逆风飞扬
2.平凡中显价值
3.理想HRD继任者
【课程背景】：HRBP的概念是由戴维.由里奇在1996年提出,在01、02年进入中国，国内企业经过10多年的探索和实践，帮助企业在战略规划落地和绩效改进方面发挥了重要的作用。所以，越来越多的企业和HR从业者意识到传统HR转型的必要性，但对于转型过程中出现的问题，仍然有很多困惑：1.传统HR转型BP的流程是什么？2.HRBP如何从琐碎的事务中脱离？3.如何处理HRBP与业务工作中的冲突？4.什么样的企业背景适合做HRBP转型？5.HRBP形不像，神不似，融入不了业务。等等一系列的问题，产生上述问题的核心是组织对HRBP的角色和定位不清，给予的支持不充分，同时HRBP自身的业务能力不足等所致。基于对国内标杆企业的研究，以及自身经历的成熟企业HRBP模式的总结，设计开发本课程。
