第一讲：组织结构设计
*案例：和尚是怎么死的?
*案例：企业如何进行组织结构设计?
一、组织结构的类型
1.直线制
2.直线职能制
3.矩阵制
4.事业部制
5.模拟分权制
6.企业集团制等
二、组织结构设计的原则
1.任务目标原则
2.专业分工协作原则
3.有效管理幅度原则
4.权责对等原则
5.制衡原则
6.稳定性与适应性相结合原则
第二讲：岗位设计与岗位分析
一、岗位设计的方法
1.程序分析
2.动作研究
3.岗位设计的原则
二、改进岗位设计的方法
*互动：某岗位设计的问题讨论
1.工作扩大化与丰富化
2.岗位的满负荷设计
3.岗位的工时制度设计
4.岗位的工作环境设计
三、岗位分析与岗位说明书
1.岗位分析的信息收集的方法(问卷、访谈等)
2.岗位说明书的内容
1）岗位的基本资料
2）岗位的职责
3）岗位的的任职资格
*工具：岗位说明书编写示范
第三讲：企业的定岗定编设计
一、定编的双重含义
1.机构的编制
2.人员的编制
二、定岗的含义
1.名称
2.职责
3.编制
4.待遇标准
三、定人员编制的方法
*案例：人员编制的制定思路
1.回归分析法
2.人员结构法
3.工资总额管控法
四、人岗匹配设计
1.人才的标准问题
2.人力资源管理的选用育留问题
第四讲：企业人力资源管理运行探讨
*案例：盖洛普公司的“S”路径
*讨论：公司成功的衡量标准
*案例：世界500强企业案例分享
一、人力资源管理在企业管理中的位置
1.图1：人力资源管理的运行
2.图2：人力资源管理各模块之间的关系
二、人力资源管理工作的主要内容
1.维度一——选人、用人、育人、留人
2.维度二——规划、招聘、培训、考核、薪酬、劳动关系
第五讲：企业核心人才的界定
一、企业人才的分类
1.核心员工
2.骨干员工
3.通用员工
4.辅助员工
二、各类人才的区分标准
1.价值型
2.替代性
3.培养难度
三、核心人才的特点
1.知识性员工
2.物质需求与精神需求
3.报酬与个人成就感的关系
第六讲：如何选拔核心人才
*互动：评定标准，优秀还是胜任?
一、核心人才的招募
1.招募渠道介绍
2.招募渠道的比较与分析
二、人员甄选
1.甄选的方法及比较
*案例：笔试测试题
*互动：面试实战训练
*案例：素质测评工具介绍与解读(MBTI,16PF等)
第七讲：如何任用核心人才
一、用人所长
1.员工盘点
2.合适的人做合适的事
二、员工激励
1.激励的原理
2.马斯洛原理
3.期望理论
4.双因素理论
5.激励的基本原则
6.激励的作用和方法
*互动：如何激励你的下属
三、员工考核
*开篇案例：后面整个内容围绕该案例展开
1.如何制定考核指标和标准
*案例：目标的重要意义
1）如何确定企业的考核指标和标准
2）KPI、BSC、OKR等绩效管理工具介绍
*工具：绩效考核表的设计
2.绩效监控与辅导
1）过程辅导的重要意义
*互动：执行力问题探讨
2）提高执行力的几点思考
3.绩效考核
*案例：绩效评定方法
1）著名企业绩效考核思路分享
2）如何合理避税
5.考评结果反馈与应用
*案例：如何进行绩效面谈
*互动：绩效结果的应用形式
6.如何发放年终奖
第八讲：如何培养核心人才
一、核心人才的培训需求识别
1.培训需求的分析方法
*工具：培训需求调研表
二、培训规划
1.培训规划包括的内容
*工具：培训规划书的撰写参考模板
三、育人实操
*工具：培训实施过程中需注意问题
*案例：导师制分享
1.其他育人策略分享
四、育人效果评估
1.培训的四级评估体系
*工具：育人评估表的设计
2.优秀导师的奖励机制
第九讲：如何留住核心人才
一、待遇留人
1.如何设计企业的薪酬福利体系
2.薪酬结构设计的艺术性
3.著名企业薪酬福利方案分享
4.如何给员工调薪
5.绩效矩阵---什么样的员工多调薪?
6.要不要给员工发年终奖?
二、机遇/发展留人
1.企业员工岗位的分类
2.员工的职业发展路径设计
*案例：比亚迪人才发展路线图
*案例：人才发展的积分制
三、感情留人
1.沟通
2.活动
3.文化
4.激励
四、事业留人
1.归根到底，企业要发展
2.平台与机遇
3.互赢与共生
五、关于留人的几点体会
1.留什么人的问题
2.职业发展通道与人工成本的平衡问题
3.企业发展与个人发展的平衡问题
4.规范化的管理制度与个性化的人员需求之间的平衡问题
【课程背景】：人岗匹配是企业人员管理的目的和归宿。但在实践中往往存在着企业的组织结构设计不合理、管理层次多、企业运行效率低、岗位职责不清晰、缺乏明确的定编标准等一系列企业组织设计层面的问题。同时，在人员管理方面，也存在着人才分类标准不具体，核心人才强有力的激励措施缺失等问题，导致核心人才的不满和纷纷流失。那么如何实现组织管理和人员管理的和谐统一呢，本课程将围绕企业的组织设计、定岗定编、核心人才的选、育、用、留等方面展开讲解。
