第一讲：HRBP源起与角色认知
一、HRBP的出处与来源
1.Dave Ulrich的HRBP框架
2.企业HRBP的几种来源
*案例：什么是HRBP？IBM、华为等企业的BP操作
二、HRBP的适用环境
1.行业特征（高成长、高产出、高素质）
2.HRBP在大型企业的应用案例
3.HRBP在中小企业的应用场景
（1）HRBP要做些什么？
1）HRBP、COE、SSC的定义、角色与职责
*案例：华为公司HRBP的角色定位及要求
三、从HR六大模块到三支柱模型
1.人力资源发展分析（人力资本价值链分析/管理成熟度分析）
2.HRBP在三支柱模型中的角色定位
3.三支柱与3D模型(Design\DiscoverDeliver)
*案例：哪些因素影响HRBP绩效？
*研讨：HRBP四类模式在实践中的制约条件有哪些？
*HRBP工作绩效要素分析
四、HRBP的发展规划
1.HRBP的自我修炼之路
*案例：HRBP有哪几种模式？
*HRBP的四种典型模式
2.HRBP的三个发展阶梯
*案例：HRBP的成功要素之心态与思维
*HRBP应具备哪些心态？
3.HRBP的三条职业通道
*案例：HRBP的个人发展
*HRBP职业发展的六个阶段
4.HRBP的能力构成
*案例：HRBP的成功要素之能力建设
*HRBP应该具备哪些能力？
*华为公司HRBP的能力要求
第二讲：HRBP之互联网思维技能训练
一、互联网思维的换系统与打补丁思维
1.传统HR六大平衡与六定原理分析
1）六大平衡系统，平衡vs不平衡
2）六定原理模型，确定vs不确定
3）不平衡与不确定原理
*传统：目标——制度——绩效——奖惩
*互联网：使命——需求——标杆——荣耀
2.大公司和小公司的组织变革博弈？
1）计划与进化
2）封闭与开放
3）平衡与非平衡
4）控制与失控
*案例分析：苏宁电器与国美电器，京东竞争与淘宝、腾讯之争。
二、新常态下效能和效价理念的理解
1.新常态下的新经济关注的缘起
1）农业经济发展的家文化——情感与使命——人
2）工业经济发展的厂文化——雇佣与责任——事
3）互联网+环境下平台文化——链接与体验——效能与效价
2.新常态的互联网管理思维
1）关注功能六定转换为关注价值
2）关注服务技巧转换为关注体验
3）关注平台链接转换为关注增值
三、新常态下员工的发展趋势
1.员工的“四化”发展趋势
1）生活多样化
2）物质丰富化
3）文化单调化
4）精神荒漠化
2.如何让员工感觉幸福
1）一个爽字了得
2）靠什么给员工感觉
3）“敬天爱人”的哲学思维
*案例分享：20年后回访当初幸福之人，结果带来的的思考
*思考与总结：互联网思维的核心“变与不变”
第三讲：HRBP之提升效能措施
一、价值创造无边界，员工与顾客共创价值！
*案例：小米的100位残粉的效价！
*案例：HR微波炉加热与电路加热法
二、大数据人力资源决策与效能计量管理
*案例：互联网+五维结构的人才管理盘点价值！
1.数量
2.成本
3.结构
4.价值
5.趋势
*思考：基于人力资本增值的动态优化配置系统，实现职位管理与能力管理系统的有效监测管理。
三、去中心化与员工自主经营与管理
1.核心非核心，小人物也能创造大贡献
2.客户与用户思维
3.学会使用基站优势
*案例分享：中国的电信的阿米巴引入的思考
四、情感链接、互动沟通，提升人才价值体验
1.组织的三个发力点
2.营造环境，优化组织性能
3.善用流程，规范组织运行
4.正视矛盾，解决组织冲突
5.解决冲突的六项策略
6.情感融通，融洽人际关系
7.文化快乐， 学会讲故事传递快乐！
*案例分析：互联网思维：育人：用学习者推动学习者！京东的标杆思维
五、选对人才：精准选人、构建人才全面发展系统，打造人才供应链
1.基于岗位人才体系构建思维
2.基于战略人才继任者计划
3.基于人性的互联网增值供应链
六、梦想建立：从周期激励变为全面认可激励
*案例分析：激励的强制拆迁，异地再造思维
1.用工作去激励员工
2.人类需求发展三重境界分析
3.激发员工内在的价值创造潜能，全面提升人力资源价值创造增值
七、创业机制：人才企业所有制vs价值创造圈所有制
1.从企业忠诚变职业价值忠诚
2.以人才为本变转为以核心竞争力为本
八、共赢思维：人力资本与货币资本共治、共享、共赢
1.效是检验推行效果的根本标准
2.基于客户价值量化人力资源价值创造
3.动态式计划，确保达成目标
4.复盘式总结，推动持续改善
5.共赢：承诺到位，执行变成自行
6.竞赛管理，让团队进入“巅峰状态”
*分享：承诺-标杆—竞赛—激励
*构建人力资源效能对标管理体系，加速人力资源效能提升
【课程背景】：今天，保持企业持续竞争力是所有企业和组织的共同追求。面对激烈的竞争环境，如何提升组织的竞争力和生存能力是共同的挑战。“人力资源业务伙伴如何才能创造高层期望的价值并有效服务于业务运营？人力资源业务伙伴（HRBP）的有关模型、职位、绩效还是其人物关系扮演的角色，一直都面临着诸多问题、争论和挑战。面临着“HRBP角色模糊、意识扭曲、绩效低下、能力不足而导致的业务部门和人力资源的不满，人力资源业务伙伴是专才、通才还是服务的提供者而已？人力资源业务伙伴如何才能从其目标、能力与成果的创新性思维中受益？人力资源业务伙伴应当注重战略层面还是执行层面？如何界定其价值？ 因此，通过对人力资源业务伙伴的自我修炼与体系构建，在新常态下成为人力资源所面临的一项重大挑战与变革。
