开场：理论的高度理解生产管理及班组长在生产管理中的重要性
第一讲：修炼一——重塑管理的认识，班组长的角色定位
一、定位“您”的工作目标与管理角色定位
*教学策略：案例启发
1.正向、逆向反思，自我总结出角色
*问题探讨：班组长到底是不是官，是个什么“官”
2.从技术型人才到管理型人才
二、班组长管理的三大核心要素
1.目标要素——做对的事
2.人员要素——有效的人员配置
3.成果要素——把事做对
三、班组长的承上启下定位
1.班组长向上是什么
2.班组长向下是什么
3.班组长横向是什么
*教学策略：图片讨论(分组)，得出“9点”
四、班组长应发挥的管理功能
*教学策略：“8步管理模型”推断出管理的功能
1.通过管理功能推出班组长承担的的角色——角色定位
五. 班组长在管理工作中应具备的能力
1.个人能力
2.工作能力
3.改善能力
4.学习能力
六、如何避免管理上的陷阱与致命伤?
*教学策略：案例、讲述、反思(目标导向还是问题导向)
1.避免管理陷阱的方法
七、班组长所面对的挑战
*班组长下一步的工作是什么
*案例：
1.新进员工的第一天
2.为什么会经常做角色错位中的“同情者”
*总结：通过角色认识，让班组长清醒地认识到了自己在企业中是一个“承上启下，
承前启后，承点启面”的三承三启角色，明确了自己每天必须做什么，应该做什么，可以做什么，不可以做什么。理解了自己在企业中经常会掉进去的角色误区，明白了如何去做企业的好员工，主管的好下属，员工的好领导。
第二讲：修炼二——班组长管理的有效沟通与激励技术
一、组织中常见的沟通障碍
1.从管理的8步思考逻辑谈起沟通
2.管理就是沟通(企业中大多数的问题都是沟通不畅)
3.主动沟通系统示意图的建立
4.组织中常见的沟通障碍(案例教学)
1）上行沟通的障碍
2）平行沟通的障碍
3）下行沟通的障碍
*测试：工作环境中的沟通水平
二、班组长要做个沟通高手
1.认清自己的管理沟通水平
2.针对不同对象的沟通策略
3.把握好沟通时机
4.学会控制情绪
5.学会倾听
*训练：同理心的倾听技巧
三、上行沟通的技巧
1.尊重上司的权威
2.恪尽职守不越位
3.请示汇报有分寸
4.有胆有识受器重
四、下行沟通的技巧
1.学会赞美的技巧
2.化解员工抱怨
3.激励的“法宝”(三明治法则)
4.适当的批评方式(案例)
五、平行沟通的技巧
1.主动表达善意
2.以目标为前提的“双赢”技巧
3.建立良好的跨部门沟通关系
六、用对沟通，发挥影响力，激励员工绩效
1.发展四种风格背后的绩效
2.掌握冲突背后的沟通需求
3.化解团队沟通与冲突管理
*总结：沟通的9点思想，本课程内容全部从生产现场的案例出发去研习，课程的进行就是班组长实际沟通的呈现，有还原现场的感觉，提高学员协调沟通的技巧。
第三讲：修炼三——班组长如何进行工作教导
一、班组长教导能力的重要作用
1.班组长教导的正确理念
2.“教”与“导”的正确理解
3.班组长常犯的错误教导方法
4.新老员工不同的教导方法
二、工作教导四阶段法
*案例演练：正确教导示范与模拟
1.JI教导效果评估
2.教导中的激励鼓励技巧
3.班组多技能工训练的步骤
*案例讨论：教导的情境模拟
4.工作分解表
三、工作教导标准
1.工作教导训练
2.《班组长工作教导的标准》
*总结：下属为什么什么经常不按标准作业，为什么会经常做出不合格品，为什么工作做不到位，作为班组长要改变员工的工作意愿，充实员工的知识，改善员工的技能，班组长要把员工不知道的地方教导到知道，把不会做的教导成会做，把不标准的教导成标准，把不愿意做的教导成愿意做，这是精益的基础。
第四讲：修炼四——班组长的日常工作管理
一、班组长的自我管理工作
1.如何有效安排工作时间法则
2.提高工作效率的方法
3.如何把压力变为动力
4.对班组长日常工作进行分析
二、生产现场的日常管理
1.有备无患-生产前准备的管理
2.信息传递-交接班管理
3.动员安排-班前会管理
4.业绩提升—在制品的控制与协调
5.让设备长期处于最佳状态的保养法则
6.班组日常管理标准与高效班前会(课堂训练)
三、班组长一天工作的必保目标
1.结果导向--确保目标的达成(工作总结)
2.打造“看得见”的管理，执行5S管理的要点
3.一天工作中的发现问题解决问题
4.班组建设的基本工作
*总结：成果固化《班组长的一天》或《班组管理日清表》，它是管理标准化的开始，本模块重在训练。
第五讲：修炼五——班组管理的效率提升，工作改善
一、什么是问题
1.什么是标准，管理者应该怎样看“标准”
2.标准的出现就一定存在“问题”
3.认识“问题”的管理模型
4.“问题”的下一步是绩效改善
5.自我察觉与自我改善
6.问题改善工具(对比法)
7.如何变“救火”为“防火”
二、班组长的一日管理工作改善
*案例分析：《早会的改善》
1.班组现场标准化管理
2.生产标准化的定义重塑
三、班组现场改善管理工作改善
*案例分析：如何不制造不良，不流出不良、不接受不良
*案例分析：平衡生产线改善
*问题研讨：安全问题改善
1.设备“自主保养”三件事
四、发现“现场问题图”(现场大训练)
*总结：大多数班组长经验都很丰富，因为工作经验的积累而形成了固化的惯性思维，导致工作中不容易去否定现状，本章节让班组长学会做任何事情先否定目前的现状，从而找到最有意义的事情，最佳的目的，最好的时间，最好的地点，特别是最好的方法。
【课程背景】：相信您一定被这些管理问题所困扰，我们的设计也是从这里开始的。生产现场执行不足，尤其是一线的执行力更是糟糕，班组长与员工没有明显的区别，班组长也不知道管什么、怎么管，极大影响着效率，战略实施大打折扣。(管理定位不对)基础管理失控，制度形同虚设，员工士气低落，极大影响工作效率，不能体现班组团队的高绩效。(管理认识不对)制造的标准国际化，怎样改变我工厂员工随意化的操作习惯，养成标准化的作业习惯.(工作教导不会)班组长的管理不能产生绩效，改变简单粗暴的管理方法，在工作中具备OJT的能力，重视部属培育与工作教导。(管理能力不足)班组长不光只顾出货效率，同样要具备现场管理能力，要学会发现问题与改善问题。(管理头绪不对)班组长的日常管理工作要形成一套标准，指导班组长的管理工作，变“问题导向”为“目标导向”，尽可能的减少“救火”，提升现场的绩效。(管理标准、改善不够)……。从咨询项目的角度思维出发，唐老师借鉴了多年咨询项目的经验，符合“多、快、好、省”的思维惯性，重视班组管理的简单化与标准化，尤其适合中国企业的管理需要，将咨询的思维搬到我们的培训课堂上，真正是训练式培训，减少时间成本和资金成本。自我摸索不如学习、模仿最好的模式，最好的咨询案例，唐老师也许不会给您最好的方式，但一定会给您适合我们的方法与工具，工具接“地气”，拿来就能用，一定会教会你如何管理好你的班组团队。员工晋升为班组长后；他们对产品的材料，工艺，设备等都是很熟悉的——他们擅长的是制造技术，但对管理技术，却普遍缺乏认识，从作业员到管理员，这种角色的变化常常令他们无所适从；管理是科学，也是艺术，对于基层班组长来说更是一门技术，本课程将管理理论转化成班组长能吸收的技术、工具，力图还原现场，使他们能充分胜任班组长的岗位需求并创造绩效。制造企业的管理，大多以现场管理为基础并且通过现场来实现。作为现场管理的一线指挥者，在生产管理中扮演着重要的角色与定位，他们能力水平的高低直接影响到产品的质量、成本、交期，效率、安全生产和员工士气，班组长不仅承担着这些重要任务，还要上下沟通协调，管理好团队与教育团队，需要有较高的管理能力与沟通能力。这些都是班组长必须具备的能力，如果班组长不具备这些基础能力，那么无论任何模式都没有办法落地，所以，《班组长管理能力的五项修炼》是基础管理者的一门必修课。
