第一部分：认识同业发展趋势，成为变革的推动者
通过外部环境的改变、国内外银行的演变等角度，明确零售转型的重要性和紧迫性。理解现代化商业银行网点建设“智能化、社区化、轻型化、模块化、体验化”的趋势。从组织架构转型、人员分工和组织、运营流程总体框架、变革中新的精神文化等四个角度推动“大零售”转型.
一、银行同业网点竞争发展趋势
1.作为销售主渠道的网点如何转型
1）建行、农行、工行、平安的应对和弯路
2）国内银行转型的实践案例
3）网点功能、资源配置、业务流程的转变
4）发展形态
A.直销银行（ING Direct Bank）
B.智能银行
C.咖啡银行（安快银行：体验银行）
D.社区银行（富国银行：“大零售”下的社区银行）
5）发展趋势
A.规模轻型化
B.交易智能化
C.业务平台化
D.营销体验化
6）广发银行的“金融便利店”
7）建设银行的“智慧银行”
8）农业银行的“新概念银行”“超级柜台”
9）民生银行的“厅堂一体化”
2.外资银行智能化推进的案例
1）微软未来银行
2）华盛顿互惠银行
3）米兰网路银行（ING Direct）
4）土耳其网路银行
5）南非开普敦第一国家银行旗舰店
6）爱尔兰联合银行的数字银行商店
7）Bradesco支行
8）苏黎世的Raiffeisen旗舰银行
9）伦敦的巴克莱旗舰分行
10）Umpqua银行旧金山的旗舰店
11）Bradesco 银行的智能网店
12）卡塔尔Barwa 银行
3.营业厅运营管理观念的改善
1）智能化，是不是网点转型的实质？
2）人的价值何在？
3）网点功能、资源配置、业务流程的转变
4）国内银行转型的实践案例
二、零售网点转型的内容和阶段
1.零售转型的内容
1）转型包含的三个方面
A.网点战略
B.网络布局
C.网点运营
2）网点运营提升目标
3）零售运营管理的三个方面
A.网点硬件建设
B.人员组织和分工
C.标准运营流程管理
2.同业零售转型的四个阶段
1）网点转型四个阶段的特点
2）每个阶段的重心
3）为什么不可以一次实施到位？
3.零售板块组织架构
1）范例：某银行零售银行部各中心职能定位
2）范例：某银行零售板块各部门定位
3）范例：某农商行零售板块架构
4）架构设计建议
4.网点人员组织和分工
1）范例：零售队伍建设的四支团队
2）范例：某银行网点人员配置架构
3）范例：某银行网点零售人员架构
5.标准运营流程管理
1）范例：某股份银行运营流程总体框架
2）范例：网点销售流程框架
3）范例：网点各岗位服务销售联动流程
4）范例：某邮储银行转型升级模型
6.变革中新的文化精神推动
1）文化推进的载体
2）文化推进的路径
3）推进切人点
4）为何要讲故事
7.网点转型过程中的困难和挑战
研讨：网点转型过程中可能遇到的困难
1）销售文化的形成
2）要素互相制约
3）建立流程化的银行
4）销售文化的形成
5）销售管理以过程为导向的管理
6）管理者成为变革的推动者
第二部分：网点布局以及营销体系的建设
通过厅堂布局、客户经理团队打造这两个场景，让学员理解，怎么做才能让营销队伍专业化、绩效考核科学化、业务流程标准化，从产品服务向客户服务转变，逐步建立起适应市场竞争需要的零售银行体系。
一、厅堂布局设置与管理
1.功能分区
1）内部布局主要问题的总结
2）模块化网点类型设计
3）营业厅客户动线设计
2.智能综合型网点团队销售模式
1）营业厅销售流程梳理的好处
2）银行销售和保险销售的不同
3）营业厅各岗位在销售中的不同作用
4）如何按照运营模式厘定岗位职责
3.人员配置
1）人员分工来源于不同销售模式与网点形态
2）综合型、基本型、自助型、代理型
4.销售模式的变化给管理者带来的影响
1）各个岗位销售指标设计
2）合作与分钱
3）营业厅环境布置
二、营销体系建设
1.个人客户经理团队建设常见误区
1）个人客户经理和公司客户经理销售模式没啥区别
2）客户经理是专业化还是综合化
3）客户经理应该提拔上来就能做，我们当年就是的
4）零售团队是由业务部垂直管理还是网点管理
2.销售流程标准化
1）建立标准的销售动作
2）建立标准的销售语言
3.客户关系管理专业化
1）客户分层、分群、分级管理
2）客户经理的有效销售行为
4.存量贵宾客户分层分群分级管理
1）维护计划的重要性
2）客户维护计划形成流程（分层分群分级管理）
3）维护计划的评估
4）零售客户批量操作策略
5.客户经理的有效销售行为管理
1）系统化销售管理的重要性
A.以过程为导向的管理
B.销售管理者与销售人员的区别
2）销售流程简介
3）销售活动管理技巧
A.管理工具
B.指导销售人员设定目标
C.业绩目标的活动量分解
D.销售过程的持续跟踪
案例：通过活动量管理发现销售瓶颈
6.销售团队专业化给管理者带来的影响
1）销售管理与辅导
2）销售活动量管理
3）销售会议
【项目设计思路】：在今天银行业不断变革发展的过程中，零售业务愈来愈显得重要，但是现实的情况是：有的管理者是从公司业务或者批发业务成长起来的，习惯于批发客户的销售模式；有的管理者习惯于固有的模式，自己冲锋陷阵，无法发挥营业网点员工的销售能力；有的管理者习惯于简单的将任务分解到每个员工身上，到最后，却发现他们很多时候根本完不成，又不知道怎么辅导他们，也不知道问题出在哪里……。随着网点规模的扩大，光靠管理者的一己之力越来越无法支撑业务发展的需要。外资银行在网点运营管理上是怎么实施的，国内先进的银行他们有什么样的成功实践，我们银行的网点运营模式应该是怎么样的？这些一直困扰着网点的管理者。有的会组织参观学习竞争对手，但看到的往往只是那些硬件和功能区，背后的运营管理，那些看不见的“软件”才是运营的核心。结合国内银行在零售转型方面的成功经验和实践，将整个网点的转型分成四个阶段，详细分析每个阶段的任务和遇到的挑战，从全局的角度俯视整个转型的历程。网点转型是为了实现业绩的提升，它探讨了现代商业银行网点的盈利状况和趋势，必然带来服务与销售方式的改变。网点转型就是建立一套符合转型发展要求的标准，以及标准的落地。通过标准的执行实现网点科学化管理和营运。标准化建设包括服务标准、流程标准、销售标准。“服务标准是基础，销售标准化是升华，而这一切起源于管理者的思路改变”。本课程只是为网点转型厘清管理者的思路，并不是立即可以操作的内容，具体内容需要参考其他相关课程。引导对网点转型的理解：为什么要改变？改变什么，变成什么样？如何推进改变？方案优点：面对非常有自己主见和思路的管理者，不是采用简单的说教，而是用探索式的学习方式，用Workshop的形式，进行大量的互动；引导学员一起探讨不同的网点运营管理模式的优劣，共同认清目前分发展阶段，探索适合本银行特点的管理方式；分享网点转型的阶段性和在转型过程中存在的困难和挑战，减少工作中的失误；协助分行管理者统一经营思路，厘清方向，形成共识；树立系统的标准网点运营流程的框架。
