第一部分：工业互联网时代企业面对的挑战
第一节、面对更多多样化的员工
1、工资第二位，有意思的工作才是第一位
2、没有忠诚的员工
3、员工在挑剔企业
4、否定管理方式—把管理者给“炒了！
5、新员工扮演了“企业客户“的角色
第二节、强调团队价值
1、渴望被关注
2、希望得到团队保护
3、有话语权
4、有自由权
5、健康的对立关系
6、员工与员工之间的事情不要管理者插手
7、个人目标与团队目标一致
第三节、面临技术爆炸和组织革命
1、传统产业岌岌可危
2、工业4.0
3、外包、内包、众包、离岸、转包
4、组织扁平化---无边界组织
5、流程再造---B2C
6、信息平台化---O2O
第四节、适应职业和产业变迁
1、只拥有传统技能的员工在被淘汰
2、今天是你的工作，明天就可能不是你的
3、抵制新时代又面临新时代—只有恐惧
4、如何“破旧“？
5、如何“立新“？
6、如何适用新时代彻底转型与变革
7、迎接不同行业的挑战
第五节、不断提高质量和生产率
1、产品质量是初级水平
2、工作质量是中级水平
3、服务质量是高级水平—没有服务质量就等于寻死
4、顾客满意—只是客户对你有好感
5、顾客感知价值—说明客户开始爱你
6、昨天把效率与擦桌布一块丢掉
7、今天把效率从牙缝中挤出来
第六节、成果管理—收入知多少
1、一手交货、一手交钱
2、日事日清—每天任务清、收入清
3、员工理财与企业激励
第二部分：企业指令不落地
第一节、领导“瞎指挥”
1、强调大战略—总裁班的支持者
2、总经理是“学者”而不是“实践家”
3、上层建筑---“金字塔”云端
第二节、经理是“懒汉”
1、无所不能---学习班的常客
2、经理是“学”的多“用”的少—懒
3、闭关锁国---“堡垒户”
第三节、班长是“蠢材”
1、说你行、你就行，不行、也行—缔造班长的原则
2、按规定的做，错了也不怪你---形成班长的工作态度
3、对员工“狠”一些，不服，就罚！---造就班长的管理方式
4、工资老板发---自己的绩效别人说了算
5、兵头将尾其实是“蠢材”
第四节、员工是“笨蛋”
1、“打工仔”---总是低人一等
2、“没文化”—无端被扣上没素质的帽子
3、“错了，就罚”---从不给试错的机会
4、“看别人怎么做”---技术是偷来的
5、企业不喜欢挑战的员工
第三部分：工业互联网时代的企业组织力转型
第一节、对传统组织模式的分析
1、导致了企业中各层次间人格上的不平等，存在着等级间的高低之分，既难以调动下级的积极性，更无法增强上级为下级理应提供完成任务的条件与保障的责任心
2、管理层次的关系复杂、条块分割，往往层次太多、管理链太长，降低了管理的效率
3、这种管理直接导致了信息的不流畅、不对称和沟通困难，产生了信息流通中的“黑洞”
4、企业业务流程不顺畅，衔接性差，无法实现统一目标和协同运作
5、存在最常见的“扯皮与踢球”现象， 严重地影响了企业的经营运作
第二节、整个企业组织系统的综合症
1、传统企业怎么了
1）小企业长不大
2）大企业活不长
3）老企业过不好
4）好企业又折腾
2、企业发展的结症
1）缺乏标准化
2）生产流程断档
3）组织结构错位
4）多、乱、杂制度
5）管理者不懂管理
6）员工素质不高
7）控制工作不良
第四部分：企业组织重建力
第一节、企业文化重构
1、企业价值观重建
1）为老板打工
2）为自己打工
3）为团队做事
4）为客户创造价值
5）为自己创业
2、文化重建的必备条件
1）消除不安全因素，让员工有安全感的环境
2）以员工为中心的“群众性管理”
3）凡事举手表决制
4）以技术为荣的“未来管理”
5）允许试错、纠错能力的提升
第二节、企业组织结构重建
1、消减金字塔
1）层级越多沟通效率越低
2）决策与执行
2、建立扁平化组织结构
1）金领---经营者、制定战略
2）白领---管理者、专家
3）灰领---督导者、现场领导者
4）蓝领---执行者、从单能工-复能工-多能工-工匠员工-智慧员工
3、扁平化管理包括三个方面的内容
1）组织机构的扁平化
2）业务流程的扁平化
3）信息的扁平化
4、搬倒金字塔
1）倒三角
2）灰领在上
3）白领在中
4）金领在下
5、建立流线型网络组织结构
1）客户是起点
2）企业是支点
3）供应商是源点
第三节、运营流程再造
1、推式流程（流程优化）：先生产，后销售，就会形成大量库存，或根据订单来组织生产，但各工序不平衡经常会导致交货延后，客户经常抱怨。整个运营流程效率不高
2、拉式流程（流程再造）：先确定需求，然后按需生产，减少产品过时和缺货的风险
3、推拉式流程（流程重组）：客户拉动供应链，原材料供应商推动供应链。在推和拉之间有一个推拉边界。边界位于最终的装配工厂
4、流程优化四种方法：（流程优化，是流程管理的常规方式，每天都在进行）
1）简化
2）改进
3）整合
4）提炼
5、流程再造五种方法：（从根本上打破，重造。从思想上、习惯上、行为上彻底改变）
1）清除
2）简化
3）填补
4）整合
5）自动化
6、流程重组四个要素：
1）事情（做什么与怎么做），即过程与具体步骤。
2）人（谁来做），即责任部门与责任人。
3）时间（何时开始与何时完成），完成时间要限定。
4）标准（为什么），即做的怎么样
第四节、工业互联网与企业信息化
1、导入的信息系统要具有的能力
1）集成性：信息系统要能配合各个内部和外部单位的工作和需要，要有整合采购、生产、销售、财务、人力的能力
2）跨平台集成能力：如果两个技术平台不能沟通，企业间的资料交换就不能实现自动化，反而会降低效率
3）应用性：如界面是否容易被员工和客户操作，能否将资料转化成有用的信息、报表和提示以配合各个单位的行动和流程
4）可延伸性：未来环节不断变化，企业的操作亦会随时调整，信息系统需要有延伸性以适应未来的企业流程，以节省未来的重复投入
2、支持拉式流程的信息系统
1）Pmc—生产计划与物料控制
2）Mrp—物料需求计划
3）Mrp2—制造资源规划
4）Bpr—业务流程再造
5）Erp—企业信息资源规划
6）Scm---供应链管理
7）Crm---客户关系管理
8）Plm---产品生命周期管理
第五部分：企业组织市场力
第一节、内部客户
1、职级客户
2、职能客户
3、流程客户
4、工序客户
第二节、交易的三种关系
1、买卖关系
2、服务关系
3、契约关系
第三节、四大市场与仲裁机构
1、企业内部销售市场
2、企业内部物资供应市场
3、企业内部金融市场
4、企业内部人力资源市场
5、企业内部市场管理仲裁委员会
第六部分：企业组织生存力
第一节、五大生存法则
1、我们的使命是什么？
2、我们的顾客是谁？
3、我们的顾客重视什么？
4、我们追求的成果是什么？
5、我们的计划是什么？
第二节、九大生存模式
1、我们真正提供产品或服务是什么？
2、通过什么渠道？
3、顾客是谁？
4、包含哪些关键资源？
5、包含哪些关键活动？
6、成本是多少？
7、价格是多少？
8、在哪些区域销售？
9、有哪些合作伙伴？
第三节、商业计划与生存指南
1、生意—产品定义
2、市场
3、竞争
4、市场营销和销售计划
5、产品和服务经营计划
6、创业团队与合作战略
7、风险和假定总结
8、经营估测
第七部分：企业组织表现力
第一节、组织创新企业案例分享
1、海尔人单合一模式：人人都是CEO到小微公司
2、日本京瓷“阿米巴”模式—单位制度核算
3、日本颁布的《分包法》—企业内包
4、戴尔：人人都是老板—每个人都是经营者
5、通用电气：群策群力“全员决策”模式
6、微软：“爱好团队”模式
7、ABB“化整为零”组织结构
8、邯郸钢铁：“模拟市场核算，实行成本否决”管理方式
9、石家庄造纸厂企业承包—中国企业承包第一人马胜利
第二节、组织力与企业内包
1、不论任何行业
2、不论任何部门
3、不论班组规模大小
4、领导强有力支持
5、有创新精神的管理者
第三节、组织力与企业内包的平台搭建
1、组织结构---扁平化
2、市场文化---员工自由、顾客满意
3、管理方式---员工都是经营者
4、育人平台---建设学习型组织
5、用人平台---任人唯能
6、激励方式---三公
7、信息化平台---计算机取数
第四节、组织力与企业内包经营的五大法则
1、经营对象---下工序是客户
2、经营方向---携手创业
3、经营流程---工序核算
4、经营主体---自主管理
5、经营收益---自负盈亏、负债经营（从发工资到挣工资）
第五节、企业内包的四大原则
1、市场化原则
2、最小化原则
3、利益驱动原则
4、最优化原则
第六节、组织力与支持企业内包的六大系统
1、核算系统：建立计算机财务核算系统
2、考核系统：建立经营成果考核体系，以经营成果决定分配
3、查询系统：规定查询权限，按规定进行实时查询监控
4、统计系统：建立统计各种数据和资料体系
5、资产管理系统：资产指标定量化、货币化
6、人力资源系统：建立人力资源信息共享档案库
第七节、组织力与企业内包的三个基本方法
1、计算机网络
2、IC卡
3、二张财务报表
第八部分：企业组织领导力
第一节、管理者
1、五项修炼
2、管理者特质
第二节、领导者
1、培育追随者
2、领导者特质
第九部分：工业互联网时代的企业现场力转型
第一节、追求优质运营
1、现场力是竞争优势的关键
2、一切为了顾客
3、现实、现地、现物的三现主义实践
4、现场JIT与运营SCM—实时管理
5、互联网+B2C—个性化制造
第二节、追求高质量零缺陷
1、实现客户的感知价值
2、全员零缺陷意识
3、让员工第一次做对
4、试错、纠错与防错能力
第三节、OEE—设备综合效能
1、保养比维修更重要
2、TPM全面设备保全
第十部分：企业现场可视力
第一节、问题的可视化
1、异常的可视化
2、差错的可视化
3、迹象的可视化
4、真正的问题可视化
5、效果的可视化
第二节、状况的可视化
1、基准的可视化
2、阶段的可视化
第三节、顾客的可视化
1、顾客之声的可视化
2、对顾客而言的可视化
第四节、智慧的可视化
1、个人智慧的可视化
2、集体经验的可视化
第五节、经营的可视化
1、定额的可视化
2、成果的可视化
第十一部分：企业现场改善力
第一节、从部分改善开始积累经验
1、不要将否定过去作为改善的开始
2、抛开书本经验，置身于改善现场
3、问题的解决方法及改善的思维方式
4、改善的水平展开及全新考试
第二节、整体改善
1、与协作公司共同成长
2、改善要一气呵成
3、改善的目的是为了增加需求
第三节、将挑战目标再提高一个层次
1、全体员工都要具备健全的危机意识
2、管理者的作用就是不断督促和提醒
3、致力于屡战屡胜的改善
4、彻底的改善必然会引起巨大的改革
【课程背景】：19世纪英国作家狄更斯在《双城记》中经典的说道：“这是一个最好的时代，这是一个最坏的时代； 这是一个智慧的年代，这是一个愚蠢的年代……”仿佛预言式的在说当下的这个时代----工业互联网时代。有人说，工业互联网时代是革命性的时代，对不同的人与事都是生命攸关。对有着过去辉煌历史的人来说是一种毁灭；对一无所有的人来说可能就是一种机遇；对传统来说就是颠覆；对未来来说就是新的开始。对于当下中国企业来说，是决绝。要么随着二百多年营造的一成不变的管理方式而走向消亡；要么怀着“变而死，不变等死；不如变！”的创新思维搏一把。正如马云说过：“有梦想总比没有梦想好，可能就实现了呢，去主动挑战，去创新，说不定就成功了呢。”可能还有人会说，先放放看，等待机会，等时机成熟再说。岂不知，从互联网来到我们生活中的这一时刻起，我们的时机就已经来临了。说起中国企业，在世界的管理平台上没有话语权，总是在模仿、照搬、吹捧西方林林总总的管理学说。西方的管理学说历经二百年的发展，在既定的空间内创造了管理成就，造就了一大批伟大的企业帝国，把企业管理学说推到了时代的顶峰。从科学管理之父泰勒、英国的蒸汽机工业革命、亨利.福特与流水线大规模制造、斯隆与通用汽车的事业部制度、丰田的精益生产等。形成相对稳定而又内敛的管理风格，只要借鉴、照搬都可以获得成功。虽然，中国企业起步较晚，但是照搬已经有二百年积累的管理成果，迅速成功也就顺理成章了。然而，互联网时代的来临，你会发现，原先辉煌而又骄傲的世界500强企业，在不知不觉之中从我们的认知里消失了，大批量员工从企业中涌向社会，造成失业、负债、金融风暴、次贷危机等人类灾害。我们就会质疑：难道曾经不可一世的企业帝国说消亡就消亡了吗？难道二百多年来积累的管理方式没有效了吗？难道一百年前韦伯就赫然提出金字塔官僚体制，随后被全世界效仿的金字塔组织就这样被推倒了吗？是的。有先见知明的企业早已做好应对的准备，他们认为，这是管理科学的周期律。通用电气前首席执行官杰克.韦尔奇在企业进入互联网时代之初，就对企业组织进行革命性的变革，颠覆性的提出了：“大公司（大组织）会消亡，小公司（小组织）的世界”。中国的海尔张瑞敏创造性的把大公司往小微公司发展，并提出企业组织应该是生态园的构想。其目的只有一个就是“让企业活下去！”这就是企业组织力。所以说，顺时代者昌，逆时代者亡。互联网时代对每个人、每个企业是一个崭新的一页，同一个起跑线。没有历史资格、没有厚重的负担，只有未来。谁也不要模仿谁；谁也不要照搬谁；谁也不要吹捧谁，谁就是谁，谁都可以重塑组织力，创造未来。大公司变小公司，小公司变小微企业，小微企业自主经营。小微企业是一个单位；小微企业可能是一个班组；小微企业也可能是一个人。对于一个企业来言，在工业互联网时代，企业的根本转型务必强调组织力—发展企业内部小公司，小公司才有最强的组织力。发展组织力的同时也要强调与现场力的有机结合。现场力会反应企业的实际能力，我们的质量、效率、成本都来自于现场。所以说，工业互联网时代，企业只要抓好企业组织力与现场力的全面提升—转型与升级，将成为衡量企业竞争的核心能力。在什么时代学习什么知识，是企业家明智之举，新时代听老课，就意味着在倒退。所以学习一定要与时俱进。周老师结合互联网时代工业制造如何转型给企业家一个最好的解读。
