一、对人力资源管理的战略思考及人才战略规划
1、战略人力资源管理的核心本质（国内外成功企业的从软体系到硬机制 建立模型）
1）企业为什么需要战略人力资源管理？
2）传统的人事管理与现代战略人力资源管理的根本区别是什么？
3）战略人力资源管理的逻辑框架是什么？人力资源管理体系建立的2轮 驱动
4）如何理解打造企业与员工命运共同体：精神共同体、事业共同体、利益 共同体、情感共同体？
2、三个定位定企业“天下”（通过实际案例讲解企业人力资源管理功能怎样运作才会有效）
1）如何在企业中进行人力资源管理战略职能定位？
2）人力资源部如何在人力资源管理中进行战略职能定位？
3）直线经理如何在人力资源管理中进行战略职能定位？
4）人力资源经理与非人力资源经理的职责区别
5）企业在不同发展阶段，人力资源管理体系设计的总体思路是什么？
3、人才战略规划
1）人力资源管理顶层设计
2）人力资源管理规划模型（从人才盘点到人力资源管理规划直至绩效合同的设计落地）
4、战略人力资源管理的发展趋势是什么？哪些是变化的？哪些将不变？
二、战略人力资源规划的前提性工作——人才盘点
1、人才盘点的意义是什么？
1）5个案例看人才盘点的重要性
2、人才盘点的是什么？（人才盘点的内容及维度）
3、如何进行人才盘点？（述能会与述职会的区别是什么？）
案例1：用述能会（BEI 访谈）+在线测评+角色扮演方式进行人才盘点
案例2：用人才素质结构等方式进行人才基本结构分析
案例3：某企业的九格方图
4、人才盘点的成果是什么？包括几个部分？
1）案例：找出某企业高潜人才
5、针对盘点成果，应采取策略组合及行动方案（继任计划、培养计划、轮岗计划等）
6、跟踪落地（6－12 个月行动计划跟踪实施）
三、战略人力资源管理第一步：选人
1、战略性选人的标准体系建立（引用中国本土企业实际案例）
2、战略性选人的匹配度分析方法（从人性洞察力及对人的因素的理解角度）
3、基于胜任素质的行为面试
4、面试过程五个阶段的把控
四、战略人力资源管理第二步:用人
1、用人的基点：激活人的特质点（用人的根本方法）
2、用人的火候：“水到渠成” 与“拔苗助长”
3、用人的艺术：从历史学用人之道与领导力发展
4、用人的激励机制建立，让人才脱颖而出（引用中国本土企业实际案例）
五、战略人力资源管理之三:育人（引用中国本土企业人才培养案例）
1、明确培养下属是领导的职责
2、人才培养模型
1）系统的战略人才培养体系建立（打造企业内部全价值链、全区域、全职能部门的人 才培养基地）
2）行动学习六步骤（三大模块及行动机制建立、自学习平台打造）
3）系统化培训课程组合设计（国内外优秀企业各层级员工大数据统计课程组合）
六、战略人力资源管理之四:留人
1、员工离职原因分析
2、留人是最节约成本的
3、留人艺术“六步曲”
4、企业与员工命运共同体的打造：精神共同体、事业共同体、利益共同体、情感共同体
七、战略人力资源管理之五：全面绩效管理
1、绩效管理案例诊断
2、全面绩效管理模型
1）业绩提升体系（OKR、KPI、BSC 创造性在企业中的应用）
2）业绩评价体系（人与组织 2 轮驱动评价；职能部门履职度考核）
3）业绩薪酬体系（与绩效互动的浮动薪酬设计策略）
3、绩效与薪酬互动体系设计最佳实践解码
【课程背景】：企业战略向下，就是“人”的问题。“人”的问题得不到根本性解决，企业是很难实现其下一 步业务发展战略目标的。建立人力资源管理“责任主体”，让各级管理者共同承担起人力资源管理 责任，成为企业发展面临的重大挑战。近 20 年人力资源管理及咨询实践实证出：企业取得商业成功及持续发展的根本体系及体系建立的根本方法。战略人力资源管理的核心本质是什么？如何在理解和掌握战略人力资源管理本质的基础上，高 效应用人力资源管理工具以及创建人力资源管理成功模式、方法？从全新视角解读战略人力资源管理的逻辑/核心本质、战略职能定位及重要性。如何进行人才盘点？人才盘点在战略人力资源管理中的意义、关键点、流程、成果。如何战略性做好选人工作？如何掌握招聘选人的标准设计、核心流程与方法？如何用好人，激活人的特质点；如何建立战略人力资源管理体系——绩效管理与薪酬管理互动体系、职业发展体系等？如何进行人才梯队建设？领导就是教练，员工是学员，“现场培训”，持续提升员工能力。如何建立战略人才发展体系？如何驱动和激励学习者自主学习？企业与员工命运共同体的打造：精神共同体、事业共同体、利益共同体、情感共同体。
