第一部分：产品开发与研发管理体系概述
1.企业在产品开发和研发管理方面面临的主要困局把脉
1)我们以为的需求不是客户真实需求
2)想用一款超级产品通吃天下
3)职能部门架空了产品经理和项目经理
4)研发流程流于形式
5)项目管理没有发挥“管理”职能
6)产品质量不稳定，修改频繁
7)缺乏继承和共享机制，每个项目都是全新的
8)研发管理“后继乏人”
2.如何脱困？业界领先的产品开发体系概览：
1)SGS（门径系统）
2)PACE体系
3)IPD（集成产品开发）
4)华为IPD体系的核心思想及重大改进
第二部分：准确有序的需求开发管理体系
1.需求开发与管理的四个主要问题（准确性、可行性、有序性、一致性）
2.华为产品需求开发与管理体系
1)跨部门需求管理团队：RMT
2)PL-RMT的组成及职责
3)需求管理过程（收集、分析、分发、实现、验证）
3.需求收集的常见途径（包括一手信息和二手信息）
1)什么才是客户真实的需求？
2)如何描述客户需求（华为的需求故事卡模板）
4.基于产品定位的需求筛选模型及案例分析
1)案例一：vivo手机的分屏多任务功能要不要做，曾经有过比较大的争论
2)案例二：通信运营商的彩铃业务为什么成功了，彩话业务为什么失败了？
3)案例三：华为手机开放平台是否提供在线APP测试环境？
4)案例四：国内最简单的婚恋交友网站51230.com（我要爱上你）
5)案例五：如何才能比对手更好地满足用户需求
5.需求（分类、分位、分级）的评估决策方法
6.需求的分发与实现
7.需求的变更控制
第三部分：可执行的产品战略与规划体系
1.华为产品战略规划框架（BLM业务领先模型）
1)常见的产品战略规划误区
2)产品规划团队的组织与职责
3)BLM产品战略规划方法及各阶段的输出
2.双差（业绩差距、机会差距）分析及战略目标制定
1)什么是业绩差距，什么是机会差距?
2)产品线战略目标的构成
3)如何做双差分析？及本阶段的注意事项
3.华为市场洞察（四看）的工具和方法
1)市场洞察之看趋势（方法及案例）
2)市场洞察之看对手（方法及案例）
3)市场洞察之看客户（方法及案例）
4)市场洞察之看自己（方法及案例）
4.业务创新与业务设计过程
1)市场机会的评估与选择
2)业务模式创新及设计
3)全面审视新的业务模式及差距评估
5.产品线的业务策略及路标规划
1)各产品的业务策略设计及路标规划
2)整合产品线的业务策略和路标规划
6.产品战略执行的组织能力支撑
1)支撑战略落地的关键任务分解和跟踪
2)支撑战略执行的组织流程优化建议
3)战略执行能力的关键人才建议
第四部分：高效的研发流程与（敏捷）项目管理
1.矩阵式组织管理
1)技术型企业组织设计原则
2)华为研发体系的组织层级
3)华为矩阵式组织架构的五大分离
4)产品开发团队的三种关键角色
5)产品（总）经理与项目经理的区别
6)矩阵式管理失败的主要原因分析
2.结构化产品开发流程
1)研发体系的关键一级流程
2)华为的产品开发流程框架
3)华为的技术开发流程框架
4)技术开发与产品开发分离及管理特点
3.华为的敏捷软件开发流程
1)对敏捷的常见误解
2)敏捷与IPD的关系及集成
4.华为产品开发项目管理体系
1)项目与流程的关系
2)产品与项目的关系
3)新产品开发项目管理过程
4)定制产品开发项目管理过程
案例研讨：某公司医疗软件开发项目管理案例研讨
第五部分：构建“事成人爽”的研发人力资源管理体系
1.研发人力资源管理框架
1)人力资源管理体系框架
2)华为人力资源管理核心理念（价值创造、价值评价、价值分配）
2.研发核心人才开发体系
1)研发三大核心人才
2)研发核心人才缺失的常见原因
3)华为研发核心人才管理体系
4)华为研发核心人才开发方案
3.华为研发绩效管理体系
1)绩效管理与目标意义
2)研发绩效管理有哪些特点？
3)七个常见的研发绩效管理误区及案例分享
4)最佳绩效管理方式：PBC+ KPI
5)研发KPI设计及案例分享
第六部分：卓越产品开发体系的构建策略
1.IPD的行业适用性
2.实施IPD的可以为企业带来的收益
3.IPD的分步实施策略（项目级、产品级、企业级）
4.产品级IPD实施进度计划示例（8-12月）及各阶段的主要任务
5.IPD变革失败的常见原因
课程背景：如果如下几个产品开发与研发管理的典型问题有2个以上能戳中您的痛处，您可以考虑来听听老师总结提炼出的在华为从事研发管理十几年的经验之谈和解决之道：销售认为研发不懂市场，不了解客户需求；研发认为销售只会传递客户的原话，挖掘不到客户真实需求。那么客户需求到底是怎样的？企业该如何开发和管理客户需求？一线销售总是说：质量、进度是研发的事情，产品提供的功能越多越好，性能越高越好，敌无我有，敌有我优，产品才能好卖。面对总是想要“超级产品”的销售，研发怎么办？谁手上有资源，谁就有权。职能部门主管总能轻易就架空了产品经理和项目经理，最后导致各部门的“局部最优”方案损害了产品或项目的“整体最优”方案。为了解决跨部门配合问题，公司也制定了大量产品开发和项目管理相关的流程制度，但这些流程大多是“想象”出来的，甚至把错误的经验固化成流程，让研发人员无所适从，只好按各自的理解和喜好选择性地执行流程。公司也实施了项目管理制度，但项目经理变成了一个只需要跟踪项目进度输出项目周报的人人皆可兼职的岗位。项目经理被弱化为“项目文员”，如何提高公司的项目管理能力？产品质量不稳定，需求变更频繁，在进度压力下，质量成了最容易被“牺牲”的维度，质量部也变成了质量“警察”部，成为了各部门认为“不懂业务，只会找碴”的对立部门。公司内部缺乏知识继承和共享机制，每个项目都要从造“轮子”开始，客户需求来了，每个模块都要重新定制开发，同样的问题在同类产品的各个型号上重复发生。公司提拔了一批技术骨干到管理岗位上，结果却是研发效率和质量严重下降。公司也想推“产品总经理”负责制及矩阵式研发组织，但全员扫描后发现全公司没几个合格的产品经理、项目经理和各领域代表。
