第一章：课前沟通
第一节：课前沟通
1）讲师简介
2）学员介绍：行业+岗位+职责+日常工作
3）学习的“目的+期望”
4）工作中的“困惑+困难+疑问”在哪里？
第二节：课程需求分析
1）理解风险、风险识别和风险分类的理念
2）掌握风险识别和相关方分析的方法，学会分析风险源
3）掌握风险管理的原理，学会产品风险和运营风险的分析和管控
4）掌握产品风险/安全和运营风险/风险管理/风险转移的要求，可以快速地应对风险漏洞围堵
5）掌握不可接受风险和重大风险的识别管理手段，学会防微杜渐，防止企业发生重大风险事故
第三节：课程分析
1）课程目标：课程雷达图
2）课程日程安排
3）学员承诺
第二章：风险和风险识别
第一节：企业交流模型
1.外部循环
1)信息
2)物资
3)能量
4)资金
2.内部循环
1)管理信息
2)人流
3)物料流
4)能量流
3.管理循环
1)指令
2)执行
3)查
4)指导
4.比较三个模型
1)总结
2)结论
3)管理的控制点
第二节：相关方识别
1）相关方
2）ISO标准条款要求
3）相关方的范围
4）相关方的影响
案例分析：一家企业是在深圳光明新区的一个工业园租了一楼。请评估一下企业的相关方，并评估一个各个相关方的影响。
第三节：相关方风险识别
1.ISO标准条款要求
2.企业运营风险
3.企业运营风险评估的步骤
4.如何管理企业运营风险
5.企业风险管理的要素
6.企业风险管理的机制
7.体系SFMEA
1)这是一个德国QMC－VDA版本
2)系统结构化
3)单元
4)各单元间的功能关系
5)失效功能
6)缺陷、缺陷后果和缺陷原因
7)工具——SFMEA表
案例分析：接上面的案例。请评估一下这个企业所面临的全部运营风险。针对每一条风险给出一个管理措施，并做一个SFMEA的表格。
第四节：企业风险的全部要素
第三章：风险分类
第一节：安全类
1）电器
2）电路
3）设备安全
4）损坏
5）遗失
6）人身意外
案例分析：公司要进行一次实验室改建和扩编，已知试验设备和参数如PPT表格所示。请评估一下实验室的可能风险有哪些？哪些风险要在实验室方案阶段确定解决对策？根据我们上面学习的内容，请列出在改建时必须做的几件事，并列出这些项目的详细参数和要求。（详细见实验室设备和参数清单）
第二节：时效类
1）逾期不是迟到，是机遇和失去
2）与时消息
3）与时俱进
4）时效类问题管理
第三节：服务类
1）接受服务的风险
2）接受承诺服务的风险
3）延迟回复
4）延迟沟通
5）延迟交付
案例分析：我司是一家报警设备广东地区企业，在一次销售活动中，一家迪拜客户第一次打电话过来询盘，接待电话的是公司的销售主管；客户是一家的工程项目和销售的综合性集团公司，具有项目安装资质和销售资质，相中我司一款产品外形，但是功能不符合客户的要求；现在需要我司为客户设计一款ODM产品，如果交付的样机客户满意，那么客户有一个10k的订单会交给公司做，如果这张订单正常，以后大概每个季度10k订单的样子；付款方式为信用证；但不知道我们公司能不能做，也不知道我司有没有保障能力；客户现在在广州参展，预计3天后回国；销售主管在出差途中，所以回复客户，第二天回到公司处理客户的案子；第二天中午，销售主管联系到客户，详细了解客户的需求后，在公司内部组织一个小范围的评估会议，然后晚上17:00左右回复客户我司可以安排，请客户提供详细的资料和信息过来，并准备商讨详细的商务细节。根据我们上面学习的内容，在上述案例分析中，请说明有无时效类风险存在，如果有，有几条？有无服务类的风险存在，如果有，有几条？如果你是销售主管，这个事情应该处理？如何规避其中的“时效类风险”和“服务类风险”？
第四节：操作类
1.特殊岗位和特殊工种
2.安全隐患
3.规避动作
4.管理方案
1)贯标和执行
2)管理机制
案例分析：公司现有的设备清单如下，根据我们上面学习的内容，请确定风险有哪几处？哪几个项目是属于国家管制项目？针对这些项目，公司应如何进行管理？
第四章：风险分析工具
第一节：复杂的问题
1.有数据的情况
1)统计
2)二八规律搜索
3)时序图
2.没有数据的情况
1)头脑激荡法
2)关联图
第二节：搜寻风险
1.系统图
1)要求
2)系统图分析步骤
2.价值链分析法
1)节点
2)关键资源
3)不对称的信息
4)运营成本
5)VCA的基本原理
6)价值链分析步骤
7)不确定因素分析
第三节：资料分析
1.亲和图
1)定义
2)适用范围
3)分析步骤
2.最佳时机
3.资料分析步骤
第四节：障碍预测和结果预测
1）PDPC法
2）最佳时机
3）障碍预测和结果预测步骤
第五节：定制方案
1.箭头图
2.作战地图
1)寻找可能的风险
2)障碍预测和结果分析
3)定位风险因素
4)制定应急措施和方案
第六节：大型案例分析：我们现在有一家非常重要的客户在合作，这家客户的销售额占比公司总销售额的35%左右，有13个型号的产品供货。近3个月来，客户的几位老总和我司的几位老总经过电话沟通，沟通的主要内容是交付和价格问题，客户已经到了难以忍受的程度，要求我司立即改善。公司的总经理让跟进这个客户的销售人员列出全部的沟通问题清单，详情见课程附带的EXCEL表格；为此总经理要求总经理助理根据这份资料准备一个检讨会。假如你是总经理助理，请根据这个EXCEL表格的内容做一个初步的分析，找出可以用统计分析的问题，找出需要会议中讨论的问题？针对表格中的价格问题，请做一个系统图理清思路，并做价值链分析，做出风险预测和结果预测。请在“按时交付”、“质量事故”和“降价”的三个方向中，选择一个方向，画出事情的箭头图和作战地图，确定可能的风险，进行障碍预测和结果分析，定位风险因素，并制定初步的应急措施措施和方案。通过以上的分析，以总经理助理的身份，做一份会议议程，包括如何回复总经理和客户。（近3个月的问题见课程提供的清单记录）
第七节：风险效果评估
1.相关方和相关部门
2.流程分析
3.执行和控制点分析
4.价值链分析的结论
5.风险清单
1)风险清单内容
2)效果评价
3)对策和措施
4)编制风险清单的步骤
案例分析：接上面的大型案例。请在“按时交付”、“质量事故”和“降价”的三个方向中，选择一个方向，完成风险清单，并在清单中填写出对策和措施。
第八节：创新和变革
1.创新和变革的区别
1)不满
2)抱怨
3)创新
4)变革
2.制度创新的风险
1)风险
2)措施
3.变革创新的风险
1)风险
2)措施
4.产品创新的风险
1)风险
2)措施
第五章：产品风险管理
第一节：行业风险
1.行业阶段的风险
1)幼稚期
2)成长期
3)成熟期
4)衰退期
2.同业竞争的风险
1)信息与保密
2)保密制度的设计原则和步骤
3)知识产权
4)知识产权的应对原则和措施
3.合格供方的风险
1)相同和相近的行业
2)竞争和潜在竞争
3)供应商的信息流向
4)合格供方地图
第二节：从产品全寿命周期看风险
1.产品的全寿命周期箭头图
2.研发的风险
3.生产的风险
4.变更的风险
1)客户变更的风险
2)变更物料的风险
3)技术变更的风险
4)工艺变更的风险
第三节：产品风险识别
1.工序和元器件
1)工序
2)关键工序
3)质量控制点
4)关键元器件
5)关键特性
6)缺陷等级
2.潜在失效模式分析FMEA
3.设计DFMEA
1)严重度
2)频度
3)探测度
4)RPN值
4.过程PFMEA
1)严重度
2)频度
3)探测度
4)RPN值
5)起因机理的注意事项
6)建议措施的注意事项
5.设备EFMEA
1)过程设备
2)潜在失效模式
3)起因机理
4)现行控制方法
5)建议措施和采取措施
6)工具——EFMEA表
案例分析：公司生产电位器，在过去的3个月中电位器的退货数据如下：分别为弹片接触不良（弹片弹性不好）、压接不紧造成接触不良和碳膜连锡短路三个问题；总计供货250kpcs，应为弹片弹性不好退回大约2000pcs，因为眼界不紧凑大约退货500pcs，因为碳膜连锡短路退回大约100pcs。请根据以上信息，完成产品的DFMEA。注意严重度、频度和探测度的设计，并给出有效措施。针对近期发生的质量问题，主机厂要求我司进行整改，其中一个项目是要完成产品的PFMEA。注意严重度、频度和探测度的设计，并给出有效措施。
第四节：产品的风险
1.流程
2.相关方的风险
3.产品的风险模型
4.产品的风险控制
1)流程控制控制点
2)技术
3)验证点
4)管理控制点
第六章：安全和运营风险管理
第一节：安全风险
1.《中华人民共和国安全生产法》
1)法律责任
2)罚款
3)十大重点内容
2.安全生产地图
3.人员24小时推移图
4.岗位关联图
5.安全风险清单
第二节：运营风险
1.案例共享
2.产品的行业周期
3.资本和资金
1)资金利润率
2)资产的增加
4.法律和法规
5.企业的慢性毒药
1)流程
2)组织和架构
3)岗位
4)职能
6.企业运营风险管理
1)运营风险行动计划
2)关键性运营风险指标
3)运营风险事件与损失分析
第三节：风险转移
1.利益相关方分布图
2.风险转移的原则
3.风险转移的方向
4.转移风险的步骤
第四节：风险管理体系
1.参考文献精度
1)《风险管理 术语》
2)《风险管理 原则与实施指南》
3)《供应链风险管理指南》
4)《公司治理风险管理指南》
2.风险管理流程
3.风险清单及控制措施一览表
1)不可接受风险
2)重大风险识别
4.项目风险清单
5.应急措施和方案
6.日常备份
大型案例分析：某企业的经营范围是：某类产品的采购、生产、制造，销售、出口和服务；成立9年。去年销售额为2763万RMB（以下金额均为RMB），净利润53万，客户处罚13.8万，初步估计返工损失为29万元左右，生产类资料报废金额26万，差旅费44.3万，人工工资总计支付828.9万元，其中直接人员工资为（一线员工，可以理解为生产部、品质部、工程部和仓库中扣除工程师和主管级以上人员）486万元，间接人员的工资为342.9万，保安4人，年支付工资约为19万；采购+维修仪器设备162.7万元，其余均用于支付供应商货款。根据我们今天学习的内容和上面的数据，直接人员人数为135人，间接人员51人（包括研发人员7人）。看到上面的数据后，总经理助理觉得这个数据有问题，就大致做了一个运营调查：公司应收货款为650万元左右，应付货款为520万元左右，库存金额为430万有左右，另有大致3.5万元左右的办公用品库存；公司OA上的一个流程走完的平均时间为5.5个工作日，最长13个工作日，一个流程从开始到完成主管审批平均时间为1.5个工作日，最长为5个工作日；研发人员平均加班时间为2.7小时/天，实验室的使用方面，按照实验记录来看，部分实验机器几乎24小时运行（实验室总计有仪器设备63套），但是有1/5的仪器设备一个月的使用不超过1次，我司处罚供应商货款2.6万元，厂内返工和返修的工时没有准确的计算信息，大致不良率0.3%左右。利用以上信息，根据我们今天学习的知识内容，评估这家公司是否在维持健康运作？尝试用系统图说明这些数据的关系。用箭头图做一个价值链分析。请评估公司的流程、架构和岗位配置是否得当，理由是什么？请用企业运营风险管理的理念，找出企业的关键性运营指标。请提交3个以上风险转移方案，用来改善公司财务现状。根据上面的数据列出关键性运营风险指标，确定不可接受风险和重大风险。针对确定的不可接受风险，请做出应急措施。
【课程简介】：制造型企业在发展过程中，往往遇到各种困惑，许多困惑最终是以较大损失的形式结束的，但稍不留神可能就会滑向无法挽救的深渊，企业每年都会产生至少几万元的莫名的损失，这其实就是风险；本课程正是围绕制造型企业风险识别展开；课程从制造型企业的风险和风险识别开始讲起，课程包涵制造型企业的风险分类、产品风险、安全和系统运营风险；课程还包括制造型企业如何进行风险管理和风险转移；每家企业所处的行业不同、产业周期不同和企业背景不同，因此，每家企业面临的风险也不同，课程从相关方和分析工具两个方面提供分析风险的方法和思路，分析工具是讲师根据多年的企业管理经验总结而来；企业可以根据这些具体问题具体，进而寻求控制风险的对策和措施；本课程设置大量的实践训练，包括产品方面的、相关方的、日常作业的、运营和改善的以及风险转方面的，通过这些情景训练，学员可以有效地生动地掌握风险的分析和管理方法，为企业运营提供解决问题的方法。
