第一章：成功企业的经营利益战略规划
1.为何成功企业都能持续高利润的经营
2.建立企业持续发展的“源动力”---持续变革的企业文化
3.改变企业的制造模式和创新机制
4.如何将粗放式管理不断进化成精益管理模式
5.量化分权，确立各个小单位的经营管理模式
6.如何开源节流，快速传导市场压力给企业内部
7.如何将客户和老板的指标汇聚成企业经营战略指标
8.按产品结构特征，盈亏种类划分为四种类别进行区分管理
9.将企业管理的各种指标进行权重管理
10.构建“以人为本”的经营管理模式
11.构筑企业《经营管理理念》和《经营方针》
12.确定企业经营的《基本行动方针和工作重点》
13.案例：
1）TYYD绕线电容厂案例说明
第二章：ABC精细化作业成本设计步骤及控制管理模式
1.运营战略管理指标分解到部门和岗位的绩效管理指标
2.制定部门单元产品的《基本行动方针和行动目标》
1)确立部门的基本运营方针
2)明确具体的行动方针内容
3)明确行动方针的具体改善指标
4)明确部门的重点课题
3.构建实现战略目标的组织架构
1)优化组织
①纵向管理设计
②扁平化管理的设计
2)选对人做对事
3)明确部门和岗位指标的责任人员和执行人员
4.设计各费用科目的改善行动计划及目标
1)项目费用的分类管理
①变动费的管理
②固定费的管理
③高额品费用的管理
④新购设备及仪器费用的管理
2)制定项目费用递减的改善对策
3)明确责任分担部署及协力部署
4)明确项目分担责任人和执行人
5)明确各项目的改善期限
6)设计改善计划与实绩的控制管理模式
5.制定详细的费用科目改善行动计划
1)变动费用控制管理
A.产品良品率提升的管理
B.材料收益率的提升管理
C.人工成本费用降低管理
D.耗品使用单价降低管理
E.其他费用的降低管理
2)固定费用控制管理
A.场地租用费用降低管理
B.水电气费用降低管理
C.其它费用降低管理
3)其它费用控制管理
A.间接部门费用降低管理
B.高额品费用计划控制管理
C.新购设备及仪器计划控制管理
D.环境安全卫生改善费用计划控制管理
E.新产品开发设计费用的预算与控制管理
6.设计达成计划指标的系统工具
7.建立完善的项目指标达成控制管理机制
8.如何划分各工程成本管控计划
9.如何预算单一品名的成本管控计划
10.如何预算多品名成本管控计划
11.案例：
①TYYD积层陶瓷电容标杆厂案例说明
第三章：ABC作业成本法的具体操作方法及流程
1.传统成本会计的利弊分析
1)产品成本信息偏离大
2)忽视了成本的事前设计
3)柔性制造系统的普及，无法及时准确的预测产品成本
2.ABC作业成本法产生的背景
1)FMS柔性制造系统的普及
2)JIT生产模式的市场导向
3)企业利润空间逐步下滑的严峻形势
3.ABC作业成本法的理论基础
1)作业成本法的定义
2)作业成本法的本质
3)作业成本法的模型
4)作业成本法划分标准
5)作业成本法的构成种类
6)总成本费用的构成费用科目
4.ABC作业成本法的基本程序
5.作业成本法计算的五个基本步骤
6.案例：制造企业作业成本架构设计
7.作业成本基本内容
1)资源：支持作业成本费用的来源的界定
2)作业：以人为主体的工作范围
3)作业链和价值链：作业过程转移与成果体现
4)成本动因：资源利用时的作业消耗
5)举例：钻孔作业的成本动因分析
8.作业成本费用的计算与分配
1)费用的分配与归集方法
2)传统成本计算法与作业成本分析法的区别
3)作业成本法的实施思路
4)不同动因的成本分配公式
5)案例：作业成本法的实战运用
9.作业成本法的结果评估
1)作业成本法的优点
2)作业成本法的局限性
3)传统会计法与作业成本法的结果差异分析
4)导入时的注意事项
10.案例：多品种小批量成本预算
11.案例：样品生产的成本预算
第四章：ABC作业成本计划的控制管理实操
1.职业经理人如何设计与控制制造成本管理
①利润 = 收入–成本
②如何降低成本
2.职业经理人必须认清财务的“底子”+“面子”+“日子”管理
3.企业中高层管理人员如何看懂《会计财务报表》
4.了解自部门成本构成有哪些费用项目
5.如何掌握制造费用中的变动费和固定费的识别管理
6.生产中的在制品和完成品增减对成本有何影响
7.怎样找出企业的盈亏平衡点
8.如何计算企业盈亏平衡点
9.企业降本增效战略战术
10.如何设计现场变动费用的周度控制管理
①主材料费用别管理
②辅料费用别管理
③耗品费用管理
11.如何设计棚卸回转率的计划与控制管理
①主材料库存量及金额管理
②辅耗材库存量及金额的管理
③消耗品库存量及金额的管理
④在制品库存量及金额的管理
⑤完成品库存量及金额的管理
12.库存管理指标的设计
①周转率的设计与控制管理
②周转速度的设计与控制管理
③存料率的设计与控制管理
13.良品率计划与实绩的推移管理
①工程良品率的设计与控制管理
②综合良品率的设计与控制管理
14.稼动率计划与实绩的推移管理
15.单位时间产出的计划与实绩控制管理
①企业单位时间产出的计划与控制管理
②部门单位时间产出的计划与控制管理
③个人单位时间产出的计划与控制管理
④人工成本的计划与控制管理
A.国家规定出勤日的计划与控制管理
B.1.5倍平时加班的计划与控制管理
C.2.0倍周末加班的计划与控制管理
D.3.0倍节假日加班的计划与控制管理
E.计件制工时费的计划与控制管理
F.基本薪资的调薪预算与对应措施
16.生产流程（L/T）的计划与控制管理
①加工时间的计划与控制管理
②停滞时间的计划与控制管理
17.明确工程管理中心（MCU微管中心）的业务
①明确各部门业务
②明确各工序的业务
③明确各产品业务
18.案例：
①TYYD集团管理案例分享
第五章：现场讨论互动
【课程背景】：经过30多年的改革，中国已经成为世界的经济大国、制造大国和消费大国。但，随着全球性经济疲软以及我国劳动力成本、原材料成本、管理成本等的不断提升，导致市场竞争力削弱、企业盈利空间萎缩。发达国家高端制造企业向本土回流，中国制造企业正面临成本攀升、订单减少、出口锐减等一系列前所未有的生存挑战。纵观欧洲、美国、日本等曾经的世界制造中心的发展史，可以预见在未来的数年之内，我国的生产制造企业只有百分之二十能够存活下来。所有的企业家都意识到：把企业做专、做精、做强，高效优质，物美价廉是生存的不二选择！为了把握企业管理运营成本真实信息，改善经营过程，为合理高效使用资源决策、产品定价及管理运营战略定位，现代管理学将ABC成本法（巴雷托分析法）为管理运营者提供完善、真实的信息等方面提供了宝贵的参考方向引导，改善原有的会计系统、增强企业的竞争力、在业界都受到了广泛的赞誉。很多企业做了很多的努力，引进各种咨询项目和先进管理理念降本增效，但最终都以不了了之或效果不佳而告终。究其根本原因就是：跟风、盲目抄袭、病急乱投医，花钱就能办大事，浪费了不少人力物力，错过了不少机会。“他人的良药，有可能就是你的毒药”，只有把脉问诊，结合企业实况，才能开出适合自身企业发展的“妙方良药”。
