第一部分、采购业务内部控制概述
1、采购业务内部控制目标
2、采购业务中应当关注的风险
3、采购业务内部控制总体应对措施
4、采购业务流程的构成
第二部分、采购业务各环节主要风险点及内控措施
一、编制需求计划和采购计划
具体实例1：长周期滚动计划
具体实例2：生产物资采购资源规划
具体实例3：其他物资采购需求计划
具体实例4：需手工编制采购计划的物资
具体实例5：售后用备件采购申请管理控制程序
具体实例6：预留采购申请
具体实例7：塑料粒子实际采购的周计划与审批通过的月计划差异较大
具体实例8：某公司采购计划流程目标、风险点及控制措施
二、请购
具体实例9：采购订单的下达与执行管理控制程序
具体实例10：假冒公司名义私自调货，涉嫌将货物监守自盗
具体实例11：某公司供应商配额以及交货周期维护的缺陷
具体实例12：采购订单的审核缺陷
具体实例13：未与供应商约定采购订单生效要件，采购业务员用未经审批的电子版下达采购订单
具体实例14：采购订单中配额的调整
具体实例15：订单保管不当
具体实例16：未及时清理无效采购订单
具体实例17：采购订单未经厂家书面确认
具体实例18：订单无价格信息，且越权审批
具体实例19：从订单分析采购到货及时性
三、选择供应商
具体实例20：新供应商选择管理控制程序
具体实例21：部品认定管理控制程序
具体实例22：供应商评价管理控制程序
具体实例23：供应商配额确定控制程序
具体实例24：未履行供应商初期评审程序
具体实例25：供方考察审批手续不健全
具体实例26：中标供应商未入选合格供应商名录，新引进供方没有供方考察报告
具体实例27：供应商考察表评分不一致
具体实例28：配额的确定依据不充分，调整随意，没有根据供方评价修改配额
具体实例29：部品认定控制
具体实例30：供方选择与评价
具体实例31：部分物料供货主体发生变更，未执行新供应商扩点流程，也未履行审批手续
具体实例32：新开点的某公司现场考察资料无执行人签字，考察结果未能提供审批资料
具体实例33：新供方威海某公司部分电控板未进行试流直接供货且未提供审批资料
具体实例34：因质量问题被评为灰色供方的青岛某公司，并没有减少采购量
具体实例35：供应商引入缺乏系统规划
四、确定采购价格
具体实例36 采购招标管理控制程序
具体实例37：采购比价管理控制程序
具体实例38：采购价格审批管理控制程序
具体实例39：采购定额控制流程
五、订立框架协议或采购合同
具体实例40：某海外公司审计中发现，没有签订任何采购协议
具体实例41：某公司审计中发现，现有供应商签有新、老两不同版本的质量协议，不利于公司采购物资质量保证
具体实例42：某公司审计中发现，建厂协议到期后没有及时续签
具体实例43：标的不清，编码中动手脚
具体实例44：价格条款成文字游戏
具体实例45：合同条款模糊不清
具体实例46：在退货条款中动手脚
具体实例47：签订“阴阳合同”
六、管理供应过程
七、验收
具体实例48：某公司制定了严格的采购验收内部控制制度
具体实例49：某公司采购物料回用、让步接收管理控制程序
具体实例50：不合格品退、换货管理控制程序
八、采购付款
九、采购会计控制
具体实例51：通知供应商开票管理控制程序
具体实例52：采购批量付款管理控制程序
具体实例53：零星、单独申请付款管理控制程序
具体实例54：预付应付款管理控制程序
具体实例55：采购发票财务审核不严谨
具体实例56：财务付款及对账内控执行不严格
具体实例57：采购批量付款中存在的严重内控缺陷
具体实例58：废旧物资存在大问题
十、采购业务的后评估
第三部分、采购控制环境主要风险及改进措施
采购组织框架
具体实例59：现有的采购管理架构，不利于提高采购对成本和供应商管理的专业能力
具体实例60：对供应商选择的主体部门不明确、对供应商公平价值评定的选择团队不明确
具体实例61：未建立某一类或一族的物料专家团队，以便通过统一的采购类族策略、集中采购的供应商管理和合同管理来提高采购效率
具体实例62：未对供应商进行分类管理和规划
具体实例63：采购策略以短期为主，没有系统规划
具体实例64：自制与外包业务模式选择不当
具体实例65：仅关注采购单价未更多地关注采购总成本
具体实例66：采购的竞争资源关系建立不充分
具体实例67：不积极改善供应链建设，供应链延伸战略缺失
具体实例68：缺乏战略采购意识
具体实例69：几乎未采用招标定价策略，较多使用谈判方式，采购降成本管理方法与手段单一
具体实例70：采购对生产的供货保障较差
具体实例71：供应商引入缺乏系统规划
具体实例72：对采购人员缺乏严格和科学的绩效考核
具体实例73：缺乏对采购人员专业胜任资格的要求，采购人员所学专业与任职岗位相关性差
具体实例74：采购信息安全性差
具体实例75：采购电子化管理薄弱，纸面申请过多，工作效率低
具体实例76：未系统建立信息收集以及信息记录、信息传递的体制，难以将个别业务员掌握的信息转化成公司的经验积累
具体实例77：缺乏系统的管理采购价格信息意识
具体实例78：缺乏技术的手段，价格分析和价格系统不支持价格监控的工作
具体实例79：审价工具及手段方面的缺陷
具体实例80：未有效的利用网络信息
具体实例81：未建立价格咨询系统，求助于专业的市场调查公司
具体实例82 主观能动性严重不足，较多地客观理由，采购压力不足
具体实例83：采购主要领导人带头逾越内部控制
具体实例84：跨部门合作意识欠缺
具体实例85：在采购和供应商管理方面未形成核心价值观
具体实例86：流程仅仅是问题产生的部分原因，人员问题同样需要关注
第四部分、招标比价采购中常见的舞弊手段及内控措施
具体事例87：借招标采购之名蒙蔽过关
具体实例88：擅自开标、换标
具体实例89：标底泄露或标底不准
具体实例90：半招半送
具体实例91：量身定向招标
具体实例92：封锁采购信息
具体实例93：招标中的“亲友团”问题
具体实例94：询价小组人员变成了双数
具体实例95：邀请招标中的“人情标”
具体实例96：故意用错招标方式
具体实例97：将邀请投标简单化
具体实例98：串标
具体实例99：低价竞标、高价签合同
具体实例100：询标不公正
具体实例101：招标文件不规范，浑水摸鱼
具体实例102：设置障碍为难供应商
具体实例103：招标设门槛，中标后撤销
具体实例104：评标时差别待遇
具体实例105：评标委员会名单泄漏
具体实例106：内定中标人、标内损失，标外补偿，价格同盟，投标人轮流坐庄
第五部分、采购制度疏漏导致的舞弊问题及内控措施
具体实例107：采购人员不实行定期轮岗
具体实例108：采购环节中不相容职务未分离
具体实例109：利用订单“徇私舞弊”
具体实例110：独家采购中的舞弊
具体实例111：多头采购中的舞弊
具体实例112：利用职权私自采购
具体实例113：虚构供应商
具体实例114：暗定采购对象，期满供应商
第六部分、防范采购拿回扣的内控措施
具体实例115：吃喝玩乐、人情往来
具体实例116：采购提成、细水长流
具体实例117：假借赞助、输出资源拿回扣
具体实例118：吃差价、暗度陈仓
具体实例119：暗中培植供应商
家乐福在治理采购腐败方面的一些成功经验
防范采购拿回扣的综合控制手段
第七部分、采购业务内部控制综合案例
具体实例120：某电器公司采购成本降低策略
具体实例121：某集团实施电子采购
具体实例122：沃尔玛全球采购的案例
具体实例123：惠普的供应链革命
具体实例124：海尔JIT采购策略
具体实例125：国美集中采购案例
具体实例126：某公司采购与供应链案例常见问题与整改建议总结
具体实例127：某集团有限公司购销比价管理经验
【课程背景】：为什么要选采购业务内部控制这个题目？通用电器前任董事长兼CEO杰克·韦尔奇曾说过：“在一个公司里，采购和销售是仅有的产生收入的部门，其他部门产生的都是管理费用”。据调查在目前中国工业企业的产品销售成本中，采购成本至少要占到60%左右。采购是企业生产经营的起点，既是企业的“实物流”的重要组成部分，又与“资金流”密切关联。众所周知，采购物资的质量和价格、供应商的选择、采购合同的订立、物资的运输、验收等供应链状况，在很大程度上决定了企业的生存与可持续发展。采购流程的环节虽不很复杂，但蕴藏的风险却是巨大的。该培训课题广泛搜集了来自知名公司、商业杂志、网络媒体和审计人员亲自在管理咨询与审计一线获取的鲜活案例，通过一系列真实，典型而又深刻的案例，将理论与案例、历史与现实、传统与战略有机结合，以流程引导全面控制，以关键驱动整体控制，为提高采购性价比、防范采购黑洞，提供了大量可资借鉴的经验教训。
